El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir.
Miércoles 7 de julio de 2004 (EL MERCURIO)
PROFESOR DEL CURSO
DARÍO RODRIGUEZ M.
Sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Doctor en Sociología Universidad de Bielefeld, Alemania. Profesor adjunto Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Autor de varios libros sobre organizaciones. Consultor de empresas.
El poder es un fenómeno social. No existe poder en la soledad. Una persona aislada, como Robinson Crusoe antes de la llegada de Viernes, no tiene mucho ni muy poco poder, dado que la categoría no es aplicable a su situación. El poder siempre se encuentra referido a una relación social en que una persona dispone de una cierta probabilidad de hacer que la otra actúe siguiendo sus instrucciones.
La sabiduría del poder reside, como recuerda El Principito, en ordenar sólo lo que está dentro de las posibilidades del subordinado; de modo contrario, se provocará el incumplimiento, con la correspondiente frustración de superior y subordinado.
El poder que se quiere y el que se tiene
Frecuentemente se escucha decir que el poder corrompe. La mala imagen asociada al poder lleva a que no sea "políticamente correcto" decir que se tienen aspiraciones de poder.
Sin embargo, el poder es un fenómeno social necesario en la vida comunitaria e indispensable al momento de regular la cooperación. De hecho, las organizaciones hacen uso del carácter social del poder para coordinar el trabajo que se ha dividido entre sus miembros. Dicho carácter social, no obstante, no implica que el poder no sea algo deseado por las personas o, dicho en otras palabras, que no requiera de algún grado de motivación para ser ejercido. En clases anteriores nos hemos referido a la doble contingencia organizacional: al necesario acomodo entre las normas de la organización y la disposición de las personas. Esta doble contingencia también se expresa en el caso del poder.
Respecto a la contingencia de las normas, las organizaciones cuentan con un conjunto de posiciones de poder que son necesarias para la dirección, la coordinación, el control y la orientación de las actividades. Adicionalmente, en las organizaciones se definen reglas - explícitas e implícitas- para regular los modos de ejercer el poder. Tanto los puestos como las reglas son contingentes, es decir, podrían ser diferentes; lo que no es contingente sino necesario es el poder mismo. Si no hubiera poder se haría muy difícil que la organización funcionara. De hecho, cuando se ha tratado de eliminar los puestos de poder, se ha terminado por descubrir que emergen otros modos de ejercerlo, pero que no se ha conseguido eliminar el poder mismo, sino que simplemente ha variado su fuente.
En lo referente a la contingencia de las conductas de las personas, Mc Clelland señala que el poder constituye una importante motivación humana, dirigida a coordinar las actividades de otros para el logro de ciertos fines comunes. El ejercicio del poder brinda satisfacciones, tanto porque a través suyo se hace posible conseguir las metas individuales y colectivas, como por el reconocimiento social asociado a las posiciones de poder. Sin embargo, no todos los seres humanos tienen esta motivación en la misma medida, vale decir, la motivación humana sigue siendo contingente: lo que mueve a unos puede no inspirar a otros.
La doble contingencia implica que normas e individuos operan de tal forma que los cargos y normas deben ofrecer el atractivo suficiente para asegurar la correspondiente motivación y los individuos, por su parte, deben canalizar sus expectativas de ascenso social y sus anhelos de influencia en la jerarquía organizacional. La organización diseña posiciones de poder para asegurar su funcionamiento y las personas aspiran a ocupar dichas posiciones y ejercer el poder asociado a ellas. Sin embargo, esta doble contingencia no siempre se resuelve así.
En las organizaciones, especialmente las de corte burocrático, en que se asciende por antigüedad, se presenta el caso de personas que llegan a ocupar cargos de jefatura sin contar con la motivación para ejercer el poder: son los jefes cuyo estilo es laissez- faire. Para ellos el poder es una pesada carga y prefieren evitarlo. El resultado es desastroso: el departamento carece de dirección, se nota la falta de orientaciones, las cosas no se hacen y nadie se hace responsable. A veces aparece algún líder informal que toma las riendas. En otras oportunidades es la secretaria quien asume la labor, apoyándose en la autoridad del cargo de su jefe. Cuando nada de eso ocurre, en otras palabras, cuando nadie se hace cargo del poder organizacional, reina la anarquía.
Aunque la motivación es indispensable para que el poder sea ejercido, no basta con ella. Es también necesario que el poder se presente en una relación social, vale decir, que haya otro u otros dispuestos a obedecer. Así como hay personas que estando en una posición de poder carecen de la motivación para ejercerlo, hay también individuos con una gran motivación y sin ninguna posición de poder. Descargan su frustración en su familia o el perro de la casa, porque nadie más les hace caso.
Dado que el poder es un fenómeno que ocurre en las relaciones sociales, es posible que una misma persona disponga de diferentes grados de poder en las distintas relaciones sociales que ocupan su vida. Esta es la razón por la cual un jefe todopoderoso en la oficina puede disponer de una escasa cuota de poder en el seno de su familia, en tanto un servil empleado puede transformarse en un terrible dictador pasada su jornada laboral.
Poder y obediencia
La contraparte del poder es la obediencia. Si en una relación social no hay alguien dispuesto a obedecer las indicaciones del otro, no hay poder. Es por esta razón que el destacado biólogo Humberto Maturana dice que el poder es una concesión del sometido.
Debido a la importancia de entender al poder en términos de una relación social en que una de las partes ejerce alguna forma de poder y la otra se somete, es que Etzioni, conocido especialista en organizaciones, elaboró una clasificación cruzada de tipos de poder y tipos de obediencia.
En la clasificación que sigue se distinguen tres tipos de poder:
Coercitivo: aquel poder que se apoya en la amenaza de hacer uso de la fuerza;
Remunerativo: que se ejerce mediante el ofrecimiento de una recompensa;
Normativo: es el poder que se apoya en normas y valores para conseguir obediencia.
Adicionalmente, se distinguen también tres tipos de obediencia (se habla de obediencia porque sin ella no hay poder):
Alienativa: obediencia obligada, con una fuerte sensación de rechazo. Sólo se obedece porque no se tiene alternativa, pero apenas se visualiza una posibilidad de no obedecer, se aprovecha;
Utilitaria: obediencia motivada por algún tipo de beneficio que se espera obtener mediante ella;
Moral: obediencia motivada por los valores o normas que están en juego. Se piensa que obedecer va a permitir que estos valores o normas se expresen.
PODER___________________________ OBEDIENCIA
_____________________1. ALIENATIVA __2. UTILITARIA__ 3. MORAL
1.- COERCITIVO _____________1_____________ 2 __________3
2.- REMUNERATIVO _________4 _____________5 ___________6
3.- NORMATIVO _____________7 _____________8 ___________9
FIGURA Nº1
Como se observa en la figura 1, al cruzar los tipos de poder y de obediencia, se obtienen nueve combinaciones posibles. Las marcadas con los puntos 1, 5 y 9 resultan naturales y son las más frecuentes. En efecto, el poder coercitivo despierta rechazo, malestar y sólo es obedecido cuando se tiene la sensación de estar sometido, de no tener alternativa. Se obedece por temor a que la amenaza se haga efectiva. Si, por ejemplo, un asaltante nos amenaza con un arma y nos exige nuestro dinero, obedeceremos por temor a ser heridos o muertos, pero si logramos visualizar alguna alternativa, trataremos de escabullirnos sin obedecer.
El poder remunerativo, por su parte, descansa en la probabilidad de despertar en el subordinado interés por obtener la recompensa ofrecida y de ahí que sea natural la combinación de este tipo de poder con una obediencia utilitaria.
El poder normativo se basa en el supuesto que tanto el superior como el subordinado comparten ciertos valores, de tal modo que el superior espera conseguir obediencia para órdenes que hacen referencia a estos valores. Si el subordinado acepta dichos valores y normas y entiende que al obedecer contribuirá a que estos valores se realicen, desarrollará una obediencia moral.
Las otras combinaciones también se presentan en las organizaciones. Las ejemplificaremos brevemente:
Ø El caso 2, en que frente a un poder coercitivo se reacciona de manera utilitaria, se da en organizaciones muy represivas, tales como cárceles o campos de concentración. Ocurre en esta clase de organizaciones, que hay internos que buscan obtener algún tipo de beneficio disminución de pena, mejor trato, trabajos más livianos- y obedecen utilitariamente.
Ø El caso 3 es menos frecuente, pero puede ocurrir en situaciones en que una persona obedece ante la coerción de manera moral, porque comparte con el poderoso los mismos valores. Hay casos de esta índole en grupos de fanáticos religiosos que pueden llegar a extremos de violencia con la absoluta obediencia moral de los sometidos a este poder coercitivo.
Ø El caso 4 es muy frecuente en organizaciones productivas. Hay personas que consideran que el salario que perciben es indigno y que no vale la pena esforzarse demasiado. Desarrollan una obediencia alienativa, tratando de evitar el trabajo, laborando con un mínimo de esfuerzo y dejando de trabajar cada vez que pueden escapar al control. En otras palabras, aunque sobre estos trabajadores se ejerce un poder remunerativo, su respuesta es alienativa y no utilitaria.
En situaciones en que reinan altas tasas de desempleo, es probable que trabajadores ubicados en los escalones más bajos de la escala de remuneraciones vean que no tienen alternativa y por esa razón se sientan obligados a obedecer.
Ø El caso 6 es frecuente en personas que desempeñan labores de alto contenido moral, que suponen la vocación. Los profesores primarios rurales, por ejemplo, que deben realizar su labor en condiciones muy adversas, es frecuente que cumplan su trabajo por una motivación moral y vocacional, antes que por interés utilitario en su sueldo.
Ø El caso 7, de una obediencia alienativa frente al poder normativo, puede ocurrir en organizaciones con normas muy exigentes que nadie osa desobedecer abiertamente, pero que en secreto, cuando se supone que no hay vigilancia, algunos pueden tener comportamientos reñidos con dichas normas.
Ø El caso 8, se produce en organizaciones en que se espera obtener alguna utilidad mediante la obediencia a la norma. Organizaciones que promueven ciertos valores considerados muy importantes frecuentemente tienen entre sus miembros a personas que esperan destacarse por su comportamiento ejemplar y conseguir con ello algún beneficio.
Poder, autoridad y liderazgo
La autoridad es poder legitimado. Esto significa que el subordinado y la comunidad reconocen que la persona que ejerce el poder tiene el derecho de hacerlo. Las fuentes de legitimación reconocidas por Max Weber son:
1. Tradición: se reconoce la autoridad de una persona porque "siempre ha sido así".
2. Carisma: la autoridad es reconocida porque el que detenta el poder cuenta con una cualidad sobresaliente que lo hace acreedor de la confianza de los demás.
3. Legal: la autoridad de que está investida una persona se fundamenta en un reglamento de acuerdo al cual ha sido racionalmente designada.
En esta clasificación de fuentes de legitimación de la autoridad, el liderazgo resulta ser una forma de autoridad, cuya fuente es el carisma que posee el líder. Como se puede ver en el curso de liderazgo dictado por la profesora Abarca, la idea del carisma como fuente del liderazgo ha sido puesta en cuestionamiento y hoy en día en su lugar se consideran teorías situacionales del liderazgo, vale decir, teorías que estiman que el liderazgo radica en un conjunto de factores que se combinan en una situación que involucra tanto al líder como a sus seguidores. Sin embargo, sigue siendo válido el hecho que el liderazgo es una forma de autoridad: un poder socialmente legitimado.
En todo caso, es necesario comprender que el liderazgo tiene una base de sustento distinta a la autoridad formal que tienen los jefes formalmente designados y, por lo tanto, no es válido pensar que todos los jefes formales de una organización son líderes. Cuando se habla de liderazgo ejecutivo, se entiende que los ejecutivos nombrados formalmente deben hacer un esfuerzo para sumar a la autoridad delegada que han recibido con su designación una cierta cuota de poder que es otorgada por los propios subordinados. Los líderes ejecutivos, vale decir, aquellos ejecutivos que logran esta cuota de autoridad adicional, son jefes con mayor poder y ascendiente y que demuestran, por lo mismo, una mayor efectividad en su labor de conducción.
El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir. Un cargo de jefatura cuenta con una cierta cuota de poder formalmente establecida y que se deriva, por delegación, del poder del directorio, los accionistas, propietarios, etc. La persona que es nombrada en esa posición puede operar con ese poder delegado o acrecentarlo mediante cuotas de poder basadas en otras fuentes. Si se trata de un reconocido especialista, podrá sumar la influencia que su palabra tiene en asuntos relacionados con su especialidad. Si es respetado entre sus pares por sus ideas claras y la manera persuasiva con que las presenta, agregará el peso de sus argumentos. Si sus subordinados confían en él y sienten que él los considera como personas, tendrá además algo de liderazgo; si sus relaciones son personas influyentes en la empresa o en el entorno relevante, podrá añadir otro monto a la suma. En definitiva, el poder resultante será muy diferente al que se podría suponer si sólo se mira el organigrama.
Un problema relacionado con lo anterior, consiste en que no todo el poder es delegable. El poder que se origina en las posiciones dentro de un organigrama es totalmente delegable y se encuentra asignado al cargo y no a personas particulares; el liderazgo, en cambio, no puede ser delegado ni tampoco es factible delegar el poder que surge de la red de relaciones personales de un cierto personaje. Al desempeñar su rol de ejecutivo, un individuo va perfilando una cierta cantidad de poder y un estilo de mando y liderazgo y así va adaptando el cargo a su medida. Cuando es reemplazado por otro, es prácticamente imposible que el nuevo jefe defina un perfil idéntico. Muchas veces se ve enfrentado a la sombra que dejó el antiguo ocupante de la posición y otras tantas es aclamado, porque logra dar al cargo un lustre que el otro jamás soñó.
Como se observa en la figura 1, al cruzar los tipos de poder y de obediencia, se obtienen nueve combinaciones posibles. Las marcadas con los puntos 1, 5 y 9 resultan naturales y son las más frecuentes. En efecto, el poder coercitivo despierta rechazo, malestar y sólo es obedecido cuando se tiene la sensación de estar sometido, de no tener alternativa. Se obedece por temor a que la amenaza se haga efectiva. Si, por ejemplo, un asaltante nos amenaza con un arma y nos exige nuestro dinero, obedeceremos por temor a ser heridos o muertos, pero si logramos visualizar alguna alternativa, trataremos de escabullirnos sin obedecer.
El poder remunerativo, por su parte, descansa en la probabilidad de despertar en el subordinado interés por obtener la recompensa ofrecida y de ahí que sea natural la combinación de este tipo de poder con una obediencia utilitaria.
El poder normativo se basa en el supuesto que tanto el superior como el subordinado comparten ciertos valores, de tal modo que el superior espera conseguir obediencia para órdenes que hacen referencia a estos valores. Si el subordinado acepta dichos valores y normas y entiende que al obedecer contribuirá a que estos valores se realicen, desarrollará una obediencia moral.
Las otras combinaciones también se presentan en las organizaciones. Las ejemplificaremos brevemente:
Ø El caso 2, en que frente a un poder coercitivo se reacciona de manera utilitaria, se da en organizaciones muy represivas, tales como cárceles o campos de concentración. Ocurre en esta clase de organizaciones, que hay internos que buscan obtener algún tipo de beneficio disminución de pena, mejor trato, trabajos más livianos- y obedecen utilitariamente.
Ø El caso 3 es menos frecuente, pero puede ocurrir en situaciones en que una persona obedece ante la coerción de manera moral, porque comparte con el poderoso los mismos valores. Hay casos de esta índole en grupos de fanáticos religiosos que pueden llegar a extremos de violencia con la absoluta obediencia moral de los sometidos a este poder coercitivo.
Ø El caso 4 es muy frecuente en organizaciones productivas. Hay personas que consideran que el salario que perciben es indigno y que no vale la pena esforzarse demasiado. Desarrollan una obediencia alienativa, tratando de evitar el trabajo, laborando con un mínimo de esfuerzo y dejando de trabajar cada vez que pueden escapar al control. En otras palabras, aunque sobre estos trabajadores se ejerce un poder remunerativo, su respuesta es alienativa y no utilitaria.
En situaciones en que reinan altas tasas de desempleo, es probable que trabajadores ubicados en los escalones más bajos de la escala de remuneraciones vean que no tienen alternativa y por esa razón se sientan obligados a obedecer.
Ø El caso 6 es frecuente en personas que desempeñan labores de alto contenido moral, que suponen la vocación. Los profesores primarios rurales, por ejemplo, que deben realizar su labor en condiciones muy adversas, es frecuente que cumplan su trabajo por una motivación moral y vocacional, antes que por interés utilitario en su sueldo.
Ø El caso 7, de una obediencia alienativa frente al poder normativo, puede ocurrir en organizaciones con normas muy exigentes que nadie osa desobedecer abiertamente, pero que en secreto, cuando se supone que no hay vigilancia, algunos pueden tener comportamientos reñidos con dichas normas.
Ø El caso 8, se produce en organizaciones en que se espera obtener alguna utilidad mediante la obediencia a la norma. Organizaciones que promueven ciertos valores considerados muy importantes frecuentemente tienen entre sus miembros a personas que esperan destacarse por su comportamiento ejemplar y conseguir con ello algún beneficio.
Poder, autoridad y liderazgo
La autoridad es poder legitimado. Esto significa que el subordinado y la comunidad reconocen que la persona que ejerce el poder tiene el derecho de hacerlo. Las fuentes de legitimación reconocidas por Max Weber son:
1. Tradición: se reconoce la autoridad de una persona porque "siempre ha sido así".
2. Carisma: la autoridad es reconocida porque el que detenta el poder cuenta con una cualidad sobresaliente que lo hace acreedor de la confianza de los demás.
3. Legal: la autoridad de que está investida una persona se fundamenta en un reglamento de acuerdo al cual ha sido racionalmente designada.
En esta clasificación de fuentes de legitimación de la autoridad, el liderazgo resulta ser una forma de autoridad, cuya fuente es el carisma que posee el líder. Como se puede ver en el curso de liderazgo dictado por la profesora Abarca, la idea del carisma como fuente del liderazgo ha sido puesta en cuestionamiento y hoy en día en su lugar se consideran teorías situacionales del liderazgo, vale decir, teorías que estiman que el liderazgo radica en un conjunto de factores que se combinan en una situación que involucra tanto al líder como a sus seguidores. Sin embargo, sigue siendo válido el hecho que el liderazgo es una forma de autoridad: un poder socialmente legitimado.
En todo caso, es necesario comprender que el liderazgo tiene una base de sustento distinta a la autoridad formal que tienen los jefes formalmente designados y, por lo tanto, no es válido pensar que todos los jefes formales de una organización son líderes. Cuando se habla de liderazgo ejecutivo, se entiende que los ejecutivos nombrados formalmente deben hacer un esfuerzo para sumar a la autoridad delegada que han recibido con su designación una cierta cuota de poder que es otorgada por los propios subordinados. Los líderes ejecutivos, vale decir, aquellos ejecutivos que logran esta cuota de autoridad adicional, son jefes con mayor poder y ascendiente y que demuestran, por lo mismo, una mayor efectividad en su labor de conducción.
El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir. Un cargo de jefatura cuenta con una cierta cuota de poder formalmente establecida y que se deriva, por delegación, del poder del directorio, los accionistas, propietarios, etc. La persona que es nombrada en esa posición puede operar con ese poder delegado o acrecentarlo mediante cuotas de poder basadas en otras fuentes. Si se trata de un reconocido especialista, podrá sumar la influencia que su palabra tiene en asuntos relacionados con su especialidad. Si es respetado entre sus pares por sus ideas claras y la manera persuasiva con que las presenta, agregará el peso de sus argumentos. Si sus subordinados confían en él y sienten que él los considera como personas, tendrá además algo de liderazgo; si sus relaciones son personas influyentes en la empresa o en el entorno relevante, podrá añadir otro monto a la suma. En definitiva, el poder resultante será muy diferente al que se podría suponer si sólo se mira el organigrama.
Un problema relacionado con lo anterior, consiste en que no todo el poder es delegable. El poder que se origina en las posiciones dentro de un organigrama es totalmente delegable y se encuentra asignado al cargo y no a personas particulares; el liderazgo, en cambio, no puede ser delegado ni tampoco es factible delegar el poder que surge de la red de relaciones personales de un cierto personaje. Al desempeñar su rol de ejecutivo, un individuo va perfilando una cierta cantidad de poder y un estilo de mando y liderazgo y así va adaptando el cargo a su medida. Cuando es reemplazado por otro, es prácticamente imposible que el nuevo jefe defina un perfil idéntico. Muchas veces se ve enfrentado a la sombra que dejó el antiguo ocupante de la posición y otras tantas es aclamado, porque logra dar al cargo un lustre que el otro jamás soñó.
