miércoles, 15 de febrero de 2012

Desarrollo organizacional...El poder en las organizaciones

El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir.



Miércoles 7 de julio de 2004 (EL MERCURIO)
PROFESOR DEL CURSO
DARÍO RODRIGUEZ M.
Sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Doctor en Sociología Universidad de Bielefeld, Alemania. Profesor adjunto Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Autor de varios libros sobre organizaciones. Consultor de empresas.

El poder es un fenómeno social. No existe poder en la soledad. Una persona aislada, como Robinson Crusoe antes de la llegada de Viernes, no tiene mucho ni muy poco poder, dado que la categoría no es aplicable a su situación. El poder siempre se encuentra referido a una relación social en que una persona dispone de una cierta probabilidad de hacer que la otra actúe siguiendo sus instrucciones.

La sabiduría del poder reside, como recuerda El Principito, en ordenar sólo lo que está dentro de las posibilidades del subordinado; de modo contrario, se provocará el incumplimiento, con la correspondiente frustración de superior y subordinado.

El poder que se quiere y el que se tiene

Frecuentemente se escucha decir que el poder corrompe. La mala imagen asociada al poder lleva a que no sea "políticamente correcto" decir que se tienen aspiraciones de poder.

Sin embargo, el poder es un fenómeno social necesario en la vida comunitaria e indispensable al momento de regular la cooperación. De hecho, las organizaciones hacen uso del carácter social del poder para coordinar el trabajo que se ha dividido entre sus miembros. Dicho carácter social, no obstante, no implica que el poder no sea algo deseado por las personas o, dicho en otras palabras, que no requiera de algún grado de motivación para ser ejercido. En clases anteriores nos hemos referido a la doble contingencia organizacional: al necesario acomodo entre las normas de la organización y la disposición de las personas. Esta doble contingencia también se expresa en el caso del poder.

Respecto a la contingencia de las normas, las organizaciones cuentan con un conjunto de posiciones de poder que son necesarias para la dirección, la coordinación, el control y la orientación de las actividades. Adicionalmente, en las organizaciones se definen reglas - explícitas e implícitas- para regular los modos de ejercer el poder. Tanto los puestos como las reglas son contingentes, es decir, podrían ser diferentes; lo que no es contingente sino necesario es el poder mismo. Si no hubiera poder se haría muy difícil que la organización funcionara. De hecho, cuando se ha tratado de eliminar los puestos de poder, se ha terminado por descubrir que emergen otros modos de ejercerlo, pero que no se ha conseguido eliminar el poder mismo, sino que simplemente ha variado su fuente.

En lo referente a la contingencia de las conductas de las personas, Mc Clelland señala que el poder constituye una importante motivación humana, dirigida a coordinar las actividades de otros para el logro de ciertos fines comunes. El ejercicio del poder brinda satisfacciones, tanto porque a través suyo se hace posible conseguir las metas individuales y colectivas, como por el reconocimiento social asociado a las posiciones de poder. Sin embargo, no todos los seres humanos tienen esta motivación en la misma medida, vale decir, la motivación humana sigue siendo contingente: lo que mueve a unos puede no inspirar a otros.

La doble contingencia implica que normas e individuos operan de tal forma que los cargos y normas deben ofrecer el atractivo suficiente para asegurar la correspondiente motivación y los individuos, por su parte, deben canalizar sus expectativas de ascenso social y sus anhelos de influencia en la jerarquía organizacional. La organización diseña posiciones de poder para asegurar su funcionamiento y las personas aspiran a ocupar dichas posiciones y ejercer el poder asociado a ellas. Sin embargo, esta doble contingencia no siempre se resuelve así.

En las organizaciones, especialmente las de corte burocrático, en que se asciende por antigüedad, se presenta el caso de personas que llegan a ocupar cargos de jefatura sin contar con la motivación para ejercer el poder: son los jefes cuyo estilo es laissez- faire. Para ellos el poder es una pesada carga y prefieren evitarlo. El resultado es desastroso: el departamento carece de dirección, se nota la falta de orientaciones, las cosas no se hacen y nadie se hace responsable. A veces aparece algún líder informal que toma las riendas. En otras oportunidades es la secretaria quien asume la labor, apoyándose en la autoridad del cargo de su jefe. Cuando nada de eso ocurre, en otras palabras, cuando nadie se hace cargo del poder organizacional, reina la anarquía.

Aunque la motivación es indispensable para que el poder sea ejercido, no basta con ella. Es también necesario que el poder se presente en una relación social, vale decir, que haya otro u otros dispuestos a obedecer. Así como hay personas que estando en una posición de poder carecen de la motivación para ejercerlo, hay también individuos con una gran motivación y sin ninguna posición de poder. Descargan su frustración en su familia o el perro de la casa, porque nadie más les hace caso.

Dado que el poder es un fenómeno que ocurre en las relaciones sociales, es posible que una misma persona disponga de diferentes grados de poder en las distintas relaciones sociales que ocupan su vida. Esta es la razón por la cual un jefe todopoderoso en la oficina puede disponer de una escasa cuota de poder en el seno de su familia, en tanto un servil empleado puede transformarse en un terrible dictador pasada su jornada laboral.

Poder y obediencia

La contraparte del poder es la obediencia. Si en una relación social no hay alguien dispuesto a obedecer las indicaciones del otro, no hay poder. Es por esta razón que el destacado biólogo Humberto Maturana dice que el poder es una concesión del sometido.

Debido a la importancia de entender al poder en términos de una relación social en que una de las partes ejerce alguna forma de poder y la otra se somete, es que Etzioni, conocido especialista en organizaciones, elaboró una clasificación cruzada de tipos de poder y tipos de obediencia.

En la clasificación que sigue se distinguen tres tipos de poder:

Coercitivo: aquel poder que se apoya en la amenaza de hacer uso de la fuerza;
Remunerativo: que se ejerce mediante el ofrecimiento de una recompensa;
Normativo: es el poder que se apoya en normas y valores para conseguir obediencia.

Adicionalmente, se distinguen también tres tipos de obediencia (se habla de obediencia porque sin ella no hay poder):

Alienativa: obediencia obligada, con una fuerte sensación de rechazo. Sólo se obedece porque no se tiene alternativa, pero apenas se visualiza una posibilidad de no obedecer, se aprovecha;
Utilitaria: obediencia motivada por algún tipo de beneficio que se espera obtener mediante ella;
Moral: obediencia motivada por los valores o normas que están en juego. Se piensa que obedecer va a permitir que estos valores o normas se expresen.

PODER___________________________ OBEDIENCIA
_____________________1. ALIENATIVA __2. UTILITARIA__ 3. MORAL
1.- COERCITIVO
_____________1_____________ 2 __________3
2.- REMUNERATIVO _________4 _____________5 ___________6
3.- NORMATIVO _____________7 _____________8 ___________9

FIGURA Nº1

Como se observa en la figura 1, al cruzar los tipos de poder y de obediencia, se obtienen nueve combinaciones posibles. Las marcadas con los puntos 1, 5 y 9 resultan naturales y son las más frecuentes. En efecto, el poder coercitivo despierta rechazo, malestar y sólo es obedecido cuando se tiene la sensación de estar sometido, de no tener alternativa. Se obedece por temor a que la amenaza se haga efectiva. Si, por ejemplo, un asaltante nos amenaza con un arma y nos exige nuestro dinero, obedeceremos por temor a ser heridos o muertos, pero si logramos visualizar alguna alternativa, trataremos de escabullirnos sin obedecer.

El poder remunerativo, por su parte, descansa en la probabilidad de despertar en el subordinado interés por obtener la recompensa ofrecida y de ahí que sea natural la combinación de este tipo de poder con una obediencia utilitaria.

El poder normativo se basa en el supuesto que tanto el superior como el subordinado comparten ciertos valores, de tal modo que el superior espera conseguir obediencia para órdenes que hacen referencia a estos valores. Si el subordinado acepta dichos valores y normas y entiende que al obedecer contribuirá a que estos valores se realicen, desarrollará una obediencia moral.

Las otras combinaciones también se presentan en las organizaciones. Las ejemplificaremos brevemente:

Ø El caso 2, en que frente a un poder coercitivo se reacciona de manera utilitaria, se da en organizaciones muy represivas, tales como cárceles o campos de concentración. Ocurre en esta clase de organizaciones, que hay internos que buscan obtener algún tipo de beneficio ­disminución de pena, mejor trato, trabajos más livianos- y obedecen utilitariamente.

Ø El caso 3 es menos frecuente, pero puede ocurrir en situaciones en que una persona obedece ante la coerción de manera moral, porque comparte con el poderoso los mismos valores. Hay casos de esta índole en grupos de fanáticos religiosos que pueden llegar a extremos de violencia con la absoluta obediencia moral de los sometidos a este poder coercitivo.

Ø El caso 4 es muy frecuente en organizaciones productivas. Hay personas que consideran que el salario que perciben es indigno y que no vale la pena esforzarse demasiado. Desarrollan una obediencia alienativa, tratando de evitar el trabajo, laborando con un mínimo de esfuerzo y dejando de trabajar cada vez que pueden escapar al control. En otras palabras, aunque sobre estos trabajadores se ejerce un poder remunerativo, su respuesta es alienativa y no utilitaria.

En situaciones en que reinan altas tasas de desempleo, es probable que trabajadores ubicados en los escalones más bajos de la escala de remuneraciones vean que no tienen alternativa y por esa razón se sientan obligados a obedecer.

Ø El caso 6 es frecuente en personas que desempeñan labores de alto contenido moral, que suponen la vocación. Los profesores primarios rurales, por ejemplo, que deben realizar su labor en condiciones muy adversas, es frecuente que cumplan su trabajo por una motivación moral y vocacional, antes que por interés utilitario en su sueldo.

Ø El caso 7, de una obediencia alienativa frente al poder normativo, puede ocurrir en organizaciones con normas muy exigentes que nadie osa desobedecer abiertamente, pero que en secreto, cuando se supone que no hay vigilancia, algunos pueden tener comportamientos reñidos con dichas normas.

Ø El caso 8, se produce en organizaciones en que se espera obtener alguna utilidad mediante la obediencia a la norma. Organizaciones que promueven ciertos valores considerados muy importantes frecuentemente tienen entre sus miembros a personas que esperan destacarse por su comportamiento ejemplar y conseguir con ello algún beneficio.

Poder, autoridad y liderazgo

La autoridad es poder legitimado. Esto significa que el subordinado y la comunidad reconocen que la persona que ejerce el poder tiene el derecho de hacerlo. Las fuentes de legitimación reconocidas por Max Weber son:

1. Tradición: se reconoce la autoridad de una persona porque "siempre ha sido así".
2. Carisma: la autoridad es reconocida porque el que detenta el poder cuenta con una cualidad sobresaliente que lo hace acreedor de la confianza de los demás.
3. Legal: la autoridad de que está investida una persona se fundamenta en un reglamento de acuerdo al cual ha sido racionalmente designada.

En esta clasificación de fuentes de legitimación de la autoridad, el liderazgo resulta ser una forma de autoridad, cuya fuente es el carisma que posee el líder. Como se puede ver en el curso de liderazgo dictado por la profesora Abarca, la idea del carisma como fuente del liderazgo ha sido puesta en cuestionamiento y hoy en día en su lugar se consideran teorías situacionales del liderazgo, vale decir, teorías que estiman que el liderazgo radica en un conjunto de factores que se combinan en una situación que involucra tanto al líder como a sus seguidores. Sin embargo, sigue siendo válido el hecho que el liderazgo es una forma de autoridad: un poder socialmente legitimado.

En todo caso, es necesario comprender que el liderazgo tiene una base de sustento distinta a la autoridad formal que tienen los jefes formalmente designados y, por lo tanto, no es válido pensar que todos los jefes formales de una organización son líderes. Cuando se habla de liderazgo ejecutivo, se entiende que los ejecutivos nombrados formalmente deben hacer un esfuerzo para sumar a la autoridad delegada que han recibido con su designación una cierta cuota de poder que es otorgada por los propios subordinados. Los líderes ejecutivos, vale decir, aquellos ejecutivos que logran esta cuota de autoridad adicional, son jefes con mayor poder y ascendiente y que demuestran, por lo mismo, una mayor efectividad en su labor de conducción.

El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir. Un cargo de jefatura cuenta con una cierta cuota de poder formalmente establecida y que se deriva, por delegación, del poder del directorio, los accionistas, propietarios, etc. La persona que es nombrada en esa posición puede operar con ese poder delegado o acrecentarlo mediante cuotas de poder basadas en otras fuentes. Si se trata de un reconocido especialista, podrá sumar la influencia que su palabra tiene en asuntos relacionados con su especialidad. Si es respetado entre sus pares por sus ideas claras y la manera persuasiva con que las presenta, agregará el peso de sus argumentos. Si sus subordinados confían en él y sienten que él los considera como personas, tendrá además algo de liderazgo; si sus relaciones son personas influyentes en la empresa o en el entorno relevante, podrá añadir otro monto a la suma. En definitiva, el poder resultante será muy diferente al que se podría suponer si sólo se mira el organigrama.

Un problema relacionado con lo anterior, consiste en que no todo el poder es delegable. El poder que se origina en las posiciones dentro de un organigrama es totalmente delegable y se encuentra asignado al cargo y no a personas particulares; el liderazgo, en cambio, no puede ser delegado ni tampoco es factible delegar el poder que surge de la red de relaciones personales de un cierto personaje. Al desempeñar su rol de ejecutivo, un individuo va perfilando una cierta cantidad de poder y un estilo de mando y liderazgo y así va adaptando el cargo a su medida. Cuando es reemplazado por otro, es prácticamente imposible que el nuevo jefe defina un perfil idéntico. Muchas veces se ve enfrentado a la sombra que dejó el antiguo ocupante de la posición y otras tantas es aclamado, porque logra dar al cargo un lustre que el otro jamás soñó.

martes, 14 de febrero de 2012

EL PODER Y LA AUTORIDAD

EL PODER Y LA AUTORIDAD….
o la autoridad contra el poder.


Los padres, los profesores y guías religiosos no saben que es la autoridad, no saben que se hace con el poder que poseen ni cuáles son sus límites.

Ser “autoridad” significa crear, producir algo, en los otros y en el mundo. La que brota del respeto y el compromiso, crea libertad.

La persona que ejerce autoridad y no puro poder, sebe que en su actuar está creando un mundo para la otra persona, para sí mismo y para otros. Está comprometido con que ese mundo sea un espacio de reconocimiento, respeto y libertad y no de dominación, violencia y poder.


José Andrés Murillo
Máster en sociología del poder, Universidad de Paris
Revista Mensaje (Mayo -2009
)


La autoridad está en crisis. Decimos y escuchamos esta frase por todas partes. Los jóvenes no respetan a los adultos ni a sus profesores; las personas ya no respetan las instituciones, etc. Pero si está en crisis, se debe en gran medida a que las autoridades (los padres, los profesores, guías, religiosos y otros) no saben qué es la autoridad, no saben qué se hace con el poder que poseen ni cuáles son sus límites.

Con todo, si la autoridad está en crisis, es una buena noticia: tendremos que pensar que en ella. Sus fundamentos, sus formas y, sobre todo, sus límites. En este artículo me propongo reflexionar acerca de sus límites, especialmente cuando se transforma en poder, es decir, cuando la autoridad pasa a ser pura fuerza, violencia. Lo que la hace legítima o no, desde el punto de vista teórico, va mucho más allá de las intenciones de este escrito. Durante la historia ha habido muchos fundamentos distintos a su legitimidad. La fuerza, la tradición, Dios, la ciencia, la razón, etc. Generalmente, se trata de discusiones dogmaticas o filosóficamente muy “elevadas”, incapaces de escuchar entre sí (como en toda discusión dogmática) y que nos dicen poco o nada de nuestra experiencia concreta con el poder.

Sin embargo, hay un hecho que, me parece, va más allá (o más acá) de cualquier dogma acerca de la autoridad: cada vez que un niño nace, llega sin las herramientas necesarias para insertarse en el mundo, para vivir en él de manera independiente; necesita de otros que le enseñen a dar sus primeros pasos. A este hecho lo llamamos “natalidad”.

EL MUNDO

Cuando llegamos al mundo, éste era un lugar totalmente extraño y alguien se hizo cargo de nosotros y nos ayudó a transformarlo en algo más parecido a un hogar. Alguien nos enseño a movernos en él, a pedir las cosas, a hablar; después a prender un oficio o una manera de ganarse la vida. Alguien nos enseño a decir “yo”: la familia (o quien haya hecho las veces de tal), las instrucciones educativas y artísticas, las iglesias, etc.

No llegamos “ya hechos”, sino que tenemos que ir construyéndonos, armándonos, creándonos, junto a otros que tampoco están “ya hechos”, en un mundo que tampoco está terminado. Es un proceso que no acaba nunca (al menos en nuestra experiencia en esta vida). Nadie termina de “hacerse”. Decir: yo ya estoy hecho, terminado, significaría decir: yo ya estoy acabado, muerto.

Al mundo humano, mundo común, lo vamos construyendo (o destruyendo) constantemente. No solo el físico o arquitectónico, sino también el mundo de la elaciones humanas, el mundo espiritual. Llegar a un lugar gritando y exigiendo algo con violencia, por ejemplo, es una manera de construir un clima muy concreto, que será la manera como se les mostrará a los demás el mundo. El de un niño que constantemente es maltratado es un mundo que maltrata. El de un niño que es querido o reconocido por su entorno, es un mundo que quiere, contiene y reconoce. Cuando vaya creciendo, ese niño podrá seguir construyendo ese mundo, podrá cuestionarlo, mantenerlo, cambiarlo o destruirlo.

Durante la vida, siempre tomamos partido ante el mundo. Este jamás es un escenario emocionalmente neutro donde transcurre la vida, sino que es un espacio que siempre está cargado de algún sentimiento, el que no solo viene de nosotros, sino que procede también de encuentros con otras personas y de las circunstancias. De ese mundo todos somos co-creadores, y ese mundo, a su vez, nos va creando a nosotros.

LA AUTORIDAD

Para la integración en el mundo, necesitamos de otros que nos acompañen, nos guíen, nos enseñen y confiamos en ellos. Son los mayores, los padres, los profesores, los formadores. Ahí nace la autoridad. Los mayores tienen más fuerza, más experiencia, tienen poder, tienen autoridad. ¿Tiene autoridad? El propósito de este artículo es justamente diferenciar el poder y la autoridad. Creo que se trata de una diferencia importante al momento de analizar las relaciones humanas y hacer cargo de ellas.

Tanto la autoridad como el poder requieren obediencia, por eso tendemos a confundirlos. Pero son distintos tanto en la motivación que los genera como en el medio que utilizan para hacerse obedecer. Y son distintos, por supuesto, en aquellos que producen. Básicamente, el poder se hace obedecer mediante algún tipo de violencia, mientras que la autoridad lo hace mediante el respeto que, como vemos, es mutuo. La obediencia en el caso del poder es una reacción al miedo y en el caso de la autoridad, una respuesta de confianza.

LA VIOLENCIA

El poder actúa mediante la violencia. Hay que dejar en claro que la violencia no sólo física. La hay cada vez que se niega o se rechaza la dignidad de otra persona. Puede tratarse de un castigo físico, pero también la amenaza, la ridiculización, el encierro, incluso el silencio, son formas de violencia. Este produce un tipo de sufrimiento físico o espiritual, justamente porque la persona que la sufre es tratada como una cosa, una cosa que obedece. No se le reconoce su ser, persona, su dignidad.

En la lógica del reconocimiento mutuo, la persona que ejerce violencia sobre otra también está ejerciendo violencia sobre sí misma, pues tampoco es reconocida como persona por aquel a quien está violentando y todos necesitamos reconocernos cuando actuamos; nadie puede reconocerse a sí mismo sino a través de otros. Un padre se reconoce a sí mismo, en toda su dignidad de padre, cuando su hijo le dice “papá” con respeto y admiración y no con miedo. Lo mismo en toda relación de autoridad.

EL COMPROMISO CON EL OTRO Y CON EL MUNDO

Al poder no se le respeta, simplemente se le teme. Algo muy diferente sucede con la autoridad, pues surge del respeto. Este respeto, a su vez, nace del compromiso con otro y con el mundo. La persona que ejerce autoridad y no puro poder, sabe que en su actuar está creando un mundo para la otra persona, para sí misma y para otras. Está comprometida con que ese mundo sea un espacio de reconocimiento, respeto y libertad y no de dominación, violencia y poder. El mundo jamás queda intacto con cada acción que hacemos o dejamos de hacer.

Por eso, como dice Hannah Arendt, en una relación de autoridad, la persona que obedece guarda su libertad. Podríamos incluso añadir que a través de la autoridad las personas no solo guardan su libertad sino que la incrementan. En efecto, la palabra autoridad está relacionada etimológicamente con las palabras autor y aumentar (autor, augere). Ser autoridad significa crear, producir algo, en los otros y en el mundo. La que brota del respeto y el compromiso, crea libertad. En cambio el poder, que surge del miedo y la violencia, la reduce.

LA INSEGURIDAD Y EL MIEDO DEL PODER

Así como en el ejercicio de la autoridad hay respeto y reconocimiento mutuos, en las relaciones de poder hay miedo y violencia mutuos. El que ejerce poder tiene miedo a verse desnudado, débil, frágil ante aquellos a los que somete. Aquel que cree tener autoridad, tiene tanto miedo a perderla si se muestra débil, inseguro, que se aferra a ella transformándola en poder mediante algún tipo de violencia. El que ejerce poder le tiene miedo a aquel a quien somete. Su mirada lo debilita. Por eso no lo puede mirar verdaderamente, no lo puede reconocer. Una manera de actuar ante el miedo a la propia fragilidad es eliminando al otro.

Ante su inseguridad, el que tiene autoridad puede querer eliminar toda posibilidad de cuestionamiento por parte de aquellos que están a su cargo. Elimina esta posibilidad reduciéndolos a animales de obediencia. Un profesor que se siente muy inseguro de sus conocimientos exige a sus estudiantes obedecerle, repetir sin cuestionar. Pero este mismo profesor inseguro, en vez de obligar a sus alumnos a que repitan lo poco que él sabe, puede comprometerse en una búsqueda junto a los alumnos y transformar su inseguridad en una pregunta común, en la que él mismo está implicado.

La angustia ante la inseguridad, la falta de certeza, puede provocar una reacción violenta, pero la verdadera autoridad consiste en transformar esta angustia en una búsqueda compartida, compromiso en la pregunta. A veces, el miedo a no tener respuesta elimina la posibilidad de hacer preguntas y crea respuestas falsas. Falsas, porque no surge de una verdadera pregunta. Eso es lo que hace el poder. La autoridad está reconciliada con la incertidumbre, con la falta de respuesta y ayuda a aquellos que están a su cargo a buscar juntos, los guías en la búsqueda sin someterlos. No es necesario que el profesor posea todas las respuestas. Puede comprometerse con sus estudiantes en la formulación en conjunto de preguntas que luego también juntos enfrentarán. Entonces, él actuará como guía y no como una máquina de respuesta.

Una madre o un padre que siempre se han sentido poco queridos, inseguros de sí mismos, pueden utilizar a su hijo para sentirse incondicionalmente queridos, lo manipulan y lo obligan a prestarle toda su atención. Lo transforman en un objeto de su propiedad.

El hijo, el niño, el estudiante, siente miedo de cuestionar a sus profesores, a sus padres, pues cualquier cuestionamiento se traduce en violencia hacia ellos. Se les castiga, se les prohíbe hablar, salir, se les ridiculiza públicamente. De esta manera se elimina el pensamiento crítico y la libertad y se construye un mundo de miedo y de violencia.

Todo aquel que ha sido formado en el miedo al castigo, al abandono, a la vergüenza, a la condenación, ve en la autoridad un poder, un enemigo, una violencia. En el mejor de los casos se rebelará contra ella. En el peor y más frecuente, producirá la violencia que ha recibido, ejerciéndola en otros más débiles que él: hijos, alumnos, subordinados, feligreses.

LA PREGUNTA CONTRA LA RESPUESTA

Cada recién nacido trae consigo una mirada nueva y única al mundo. Esa mirada nueva se manifiesta a través de preguntas. La familia, las instituciones educativas y artísticas, las iglesias, pueden ayudarnos a formular estas preguntas que forman parte de nuestra identidad. Ahora bien, cuando la autoridad se transforma en puro poder da respuestas antes de que las preguntas salgan a la luz. Tal vez por miedo a no encontrar respuesta. Toda nueva pregunta siempre constituye un desafío y el poder no quiere ser desafiado sino solo obedecido. Así se siente más seguro. Claro que el costo de esta seguridad es alto, así como esa seguridad es falsa. El que ejerce poder pretende asegurarse a sí mismo a través de la persona que tiene a su cargo. La utiliza para sentirse más segura. Sin embargo, además de ser una realidad que en sí es indigna e indignante, el poder no produce la seguridad prometida, sino que deja más solo a quien lo ejerce: el que somete a otro está solo, no tiene a nadie con quien compartir la vida. El poder no respeta ni se respeta, pues no reconoce ni se reconoce a sí mismo.

ENSEÑAR A DEFENDERSE

El respeto por el otro y su libertad es la marca de la autoridad. Aunque hay que aclarar que no se trata de un respeto pasivo, que se aleja para no intervenir, sino de un respeto que se compromete, activamente, con la libertad del otro, un respeto que, podríamos decir, no permite al otro dejar de ser libre. En eso debe consistir la fuerza de su autoridad. En comprometerse con la construcción de la libertad del otro y de sí mismo.

Este compromiso de la autoridad con las personas que están a su cargo, consiste también en defenderlas de los poderes, de la violencia. Poder y violencia de los que aquellas personas pueden ser objeto o que ellas mismas puedan ejercer. En realidad, defenderlas significa enseñarles a defenderse ¿Cómo?

En primer lugar, despertando la conciencia de que la victoria contra el poder nunca es definitiva. El poder toma diferentes formas durante toda su vida. Los padres, profesores, maestros, parejas, jefes pueden constituir un poder que violenta y del que hay que defenderse.

Enseñar, también, a preguntar, a cuestionar; fomentar el pensamiento crítico, incluso critico de la misma autoridad. Es importante perder el miedo a la pregunta, a la incertidumbre, a exigir razones, respeto. Enseñar a indignarse ante una situación en la que se hiera la dignidad propia o ajena. Enseñar a relacionarse con la autoridad respetando y haciéndose respetar a través del compromiso y no del miedo. Acompañar en el proceso de formulación de preguntas, aunque no se sepa las respuestas, convivir con la incertidumbre, con la frustración y la fragilidad, asumiendo la complejidad de la realidad y no quedándose con respuestas fáciles, lugares comunes o clichés.

Me pregunto si una autoridad estará dispuesta a correr el riesgo de comprometerse con lo que significa ser verdaderamente autoridad. Tal vez la pregunta es más bien si nos atrevemos a ser libres, si no será más fácil y más cómodo relacionarnos a través del poder.