lunes, 9 de diciembre de 2013
miércoles, 15 de febrero de 2012
Desarrollo organizacional...El poder en las organizaciones
El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir.
Miércoles 7 de julio de 2004 (EL MERCURIO)
PROFESOR DEL CURSO
DARÍO RODRIGUEZ M.
Sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Doctor en Sociología Universidad de Bielefeld, Alemania. Profesor adjunto Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Autor de varios libros sobre organizaciones. Consultor de empresas.
El poder es un fenómeno social. No existe poder en la soledad. Una persona aislada, como Robinson Crusoe antes de la llegada de Viernes, no tiene mucho ni muy poco poder, dado que la categoría no es aplicable a su situación. El poder siempre se encuentra referido a una relación social en que una persona dispone de una cierta probabilidad de hacer que la otra actúe siguiendo sus instrucciones.
La sabiduría del poder reside, como recuerda El Principito, en ordenar sólo lo que está dentro de las posibilidades del subordinado; de modo contrario, se provocará el incumplimiento, con la correspondiente frustración de superior y subordinado.
El poder que se quiere y el que se tiene
Frecuentemente se escucha decir que el poder corrompe. La mala imagen asociada al poder lleva a que no sea "políticamente correcto" decir que se tienen aspiraciones de poder.
Sin embargo, el poder es un fenómeno social necesario en la vida comunitaria e indispensable al momento de regular la cooperación. De hecho, las organizaciones hacen uso del carácter social del poder para coordinar el trabajo que se ha dividido entre sus miembros. Dicho carácter social, no obstante, no implica que el poder no sea algo deseado por las personas o, dicho en otras palabras, que no requiera de algún grado de motivación para ser ejercido. En clases anteriores nos hemos referido a la doble contingencia organizacional: al necesario acomodo entre las normas de la organización y la disposición de las personas. Esta doble contingencia también se expresa en el caso del poder.
Respecto a la contingencia de las normas, las organizaciones cuentan con un conjunto de posiciones de poder que son necesarias para la dirección, la coordinación, el control y la orientación de las actividades. Adicionalmente, en las organizaciones se definen reglas - explícitas e implícitas- para regular los modos de ejercer el poder. Tanto los puestos como las reglas son contingentes, es decir, podrían ser diferentes; lo que no es contingente sino necesario es el poder mismo. Si no hubiera poder se haría muy difícil que la organización funcionara. De hecho, cuando se ha tratado de eliminar los puestos de poder, se ha terminado por descubrir que emergen otros modos de ejercerlo, pero que no se ha conseguido eliminar el poder mismo, sino que simplemente ha variado su fuente.
En lo referente a la contingencia de las conductas de las personas, Mc Clelland señala que el poder constituye una importante motivación humana, dirigida a coordinar las actividades de otros para el logro de ciertos fines comunes. El ejercicio del poder brinda satisfacciones, tanto porque a través suyo se hace posible conseguir las metas individuales y colectivas, como por el reconocimiento social asociado a las posiciones de poder. Sin embargo, no todos los seres humanos tienen esta motivación en la misma medida, vale decir, la motivación humana sigue siendo contingente: lo que mueve a unos puede no inspirar a otros.
La doble contingencia implica que normas e individuos operan de tal forma que los cargos y normas deben ofrecer el atractivo suficiente para asegurar la correspondiente motivación y los individuos, por su parte, deben canalizar sus expectativas de ascenso social y sus anhelos de influencia en la jerarquía organizacional. La organización diseña posiciones de poder para asegurar su funcionamiento y las personas aspiran a ocupar dichas posiciones y ejercer el poder asociado a ellas. Sin embargo, esta doble contingencia no siempre se resuelve así.
En las organizaciones, especialmente las de corte burocrático, en que se asciende por antigüedad, se presenta el caso de personas que llegan a ocupar cargos de jefatura sin contar con la motivación para ejercer el poder: son los jefes cuyo estilo es laissez- faire. Para ellos el poder es una pesada carga y prefieren evitarlo. El resultado es desastroso: el departamento carece de dirección, se nota la falta de orientaciones, las cosas no se hacen y nadie se hace responsable. A veces aparece algún líder informal que toma las riendas. En otras oportunidades es la secretaria quien asume la labor, apoyándose en la autoridad del cargo de su jefe. Cuando nada de eso ocurre, en otras palabras, cuando nadie se hace cargo del poder organizacional, reina la anarquía.
Aunque la motivación es indispensable para que el poder sea ejercido, no basta con ella. Es también necesario que el poder se presente en una relación social, vale decir, que haya otro u otros dispuestos a obedecer. Así como hay personas que estando en una posición de poder carecen de la motivación para ejercerlo, hay también individuos con una gran motivación y sin ninguna posición de poder. Descargan su frustración en su familia o el perro de la casa, porque nadie más les hace caso.
Dado que el poder es un fenómeno que ocurre en las relaciones sociales, es posible que una misma persona disponga de diferentes grados de poder en las distintas relaciones sociales que ocupan su vida. Esta es la razón por la cual un jefe todopoderoso en la oficina puede disponer de una escasa cuota de poder en el seno de su familia, en tanto un servil empleado puede transformarse en un terrible dictador pasada su jornada laboral.
Poder y obediencia
La contraparte del poder es la obediencia. Si en una relación social no hay alguien dispuesto a obedecer las indicaciones del otro, no hay poder. Es por esta razón que el destacado biólogo Humberto Maturana dice que el poder es una concesión del sometido.
Debido a la importancia de entender al poder en términos de una relación social en que una de las partes ejerce alguna forma de poder y la otra se somete, es que Etzioni, conocido especialista en organizaciones, elaboró una clasificación cruzada de tipos de poder y tipos de obediencia.
En la clasificación que sigue se distinguen tres tipos de poder:
Coercitivo: aquel poder que se apoya en la amenaza de hacer uso de la fuerza;
Remunerativo: que se ejerce mediante el ofrecimiento de una recompensa;
Normativo: es el poder que se apoya en normas y valores para conseguir obediencia.
Adicionalmente, se distinguen también tres tipos de obediencia (se habla de obediencia porque sin ella no hay poder):
Alienativa: obediencia obligada, con una fuerte sensación de rechazo. Sólo se obedece porque no se tiene alternativa, pero apenas se visualiza una posibilidad de no obedecer, se aprovecha;
Utilitaria: obediencia motivada por algún tipo de beneficio que se espera obtener mediante ella;
Moral: obediencia motivada por los valores o normas que están en juego. Se piensa que obedecer va a permitir que estos valores o normas se expresen.
PODER___________________________ OBEDIENCIA
_____________________1. ALIENATIVA __2. UTILITARIA__ 3. MORAL
1.- COERCITIVO _____________1_____________ 2 __________3
2.- REMUNERATIVO _________4 _____________5 ___________6
3.- NORMATIVO _____________7 _____________8 ___________9
FIGURA Nº1
Como se observa en la figura 1, al cruzar los tipos de poder y de obediencia, se obtienen nueve combinaciones posibles. Las marcadas con los puntos 1, 5 y 9 resultan naturales y son las más frecuentes. En efecto, el poder coercitivo despierta rechazo, malestar y sólo es obedecido cuando se tiene la sensación de estar sometido, de no tener alternativa. Se obedece por temor a que la amenaza se haga efectiva. Si, por ejemplo, un asaltante nos amenaza con un arma y nos exige nuestro dinero, obedeceremos por temor a ser heridos o muertos, pero si logramos visualizar alguna alternativa, trataremos de escabullirnos sin obedecer.
El poder remunerativo, por su parte, descansa en la probabilidad de despertar en el subordinado interés por obtener la recompensa ofrecida y de ahí que sea natural la combinación de este tipo de poder con una obediencia utilitaria.
El poder normativo se basa en el supuesto que tanto el superior como el subordinado comparten ciertos valores, de tal modo que el superior espera conseguir obediencia para órdenes que hacen referencia a estos valores. Si el subordinado acepta dichos valores y normas y entiende que al obedecer contribuirá a que estos valores se realicen, desarrollará una obediencia moral.
Las otras combinaciones también se presentan en las organizaciones. Las ejemplificaremos brevemente:
Ø El caso 2, en que frente a un poder coercitivo se reacciona de manera utilitaria, se da en organizaciones muy represivas, tales como cárceles o campos de concentración. Ocurre en esta clase de organizaciones, que hay internos que buscan obtener algún tipo de beneficio disminución de pena, mejor trato, trabajos más livianos- y obedecen utilitariamente.
Ø El caso 3 es menos frecuente, pero puede ocurrir en situaciones en que una persona obedece ante la coerción de manera moral, porque comparte con el poderoso los mismos valores. Hay casos de esta índole en grupos de fanáticos religiosos que pueden llegar a extremos de violencia con la absoluta obediencia moral de los sometidos a este poder coercitivo.
Ø El caso 4 es muy frecuente en organizaciones productivas. Hay personas que consideran que el salario que perciben es indigno y que no vale la pena esforzarse demasiado. Desarrollan una obediencia alienativa, tratando de evitar el trabajo, laborando con un mínimo de esfuerzo y dejando de trabajar cada vez que pueden escapar al control. En otras palabras, aunque sobre estos trabajadores se ejerce un poder remunerativo, su respuesta es alienativa y no utilitaria.
En situaciones en que reinan altas tasas de desempleo, es probable que trabajadores ubicados en los escalones más bajos de la escala de remuneraciones vean que no tienen alternativa y por esa razón se sientan obligados a obedecer.
Ø El caso 6 es frecuente en personas que desempeñan labores de alto contenido moral, que suponen la vocación. Los profesores primarios rurales, por ejemplo, que deben realizar su labor en condiciones muy adversas, es frecuente que cumplan su trabajo por una motivación moral y vocacional, antes que por interés utilitario en su sueldo.
Ø El caso 7, de una obediencia alienativa frente al poder normativo, puede ocurrir en organizaciones con normas muy exigentes que nadie osa desobedecer abiertamente, pero que en secreto, cuando se supone que no hay vigilancia, algunos pueden tener comportamientos reñidos con dichas normas.
Ø El caso 8, se produce en organizaciones en que se espera obtener alguna utilidad mediante la obediencia a la norma. Organizaciones que promueven ciertos valores considerados muy importantes frecuentemente tienen entre sus miembros a personas que esperan destacarse por su comportamiento ejemplar y conseguir con ello algún beneficio.
Poder, autoridad y liderazgo
La autoridad es poder legitimado. Esto significa que el subordinado y la comunidad reconocen que la persona que ejerce el poder tiene el derecho de hacerlo. Las fuentes de legitimación reconocidas por Max Weber son:
1. Tradición: se reconoce la autoridad de una persona porque "siempre ha sido así".
2. Carisma: la autoridad es reconocida porque el que detenta el poder cuenta con una cualidad sobresaliente que lo hace acreedor de la confianza de los demás.
3. Legal: la autoridad de que está investida una persona se fundamenta en un reglamento de acuerdo al cual ha sido racionalmente designada.
En esta clasificación de fuentes de legitimación de la autoridad, el liderazgo resulta ser una forma de autoridad, cuya fuente es el carisma que posee el líder. Como se puede ver en el curso de liderazgo dictado por la profesora Abarca, la idea del carisma como fuente del liderazgo ha sido puesta en cuestionamiento y hoy en día en su lugar se consideran teorías situacionales del liderazgo, vale decir, teorías que estiman que el liderazgo radica en un conjunto de factores que se combinan en una situación que involucra tanto al líder como a sus seguidores. Sin embargo, sigue siendo válido el hecho que el liderazgo es una forma de autoridad: un poder socialmente legitimado.
En todo caso, es necesario comprender que el liderazgo tiene una base de sustento distinta a la autoridad formal que tienen los jefes formalmente designados y, por lo tanto, no es válido pensar que todos los jefes formales de una organización son líderes. Cuando se habla de liderazgo ejecutivo, se entiende que los ejecutivos nombrados formalmente deben hacer un esfuerzo para sumar a la autoridad delegada que han recibido con su designación una cierta cuota de poder que es otorgada por los propios subordinados. Los líderes ejecutivos, vale decir, aquellos ejecutivos que logran esta cuota de autoridad adicional, son jefes con mayor poder y ascendiente y que demuestran, por lo mismo, una mayor efectividad en su labor de conducción.
El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir. Un cargo de jefatura cuenta con una cierta cuota de poder formalmente establecida y que se deriva, por delegación, del poder del directorio, los accionistas, propietarios, etc. La persona que es nombrada en esa posición puede operar con ese poder delegado o acrecentarlo mediante cuotas de poder basadas en otras fuentes. Si se trata de un reconocido especialista, podrá sumar la influencia que su palabra tiene en asuntos relacionados con su especialidad. Si es respetado entre sus pares por sus ideas claras y la manera persuasiva con que las presenta, agregará el peso de sus argumentos. Si sus subordinados confían en él y sienten que él los considera como personas, tendrá además algo de liderazgo; si sus relaciones son personas influyentes en la empresa o en el entorno relevante, podrá añadir otro monto a la suma. En definitiva, el poder resultante será muy diferente al que se podría suponer si sólo se mira el organigrama.
Un problema relacionado con lo anterior, consiste en que no todo el poder es delegable. El poder que se origina en las posiciones dentro de un organigrama es totalmente delegable y se encuentra asignado al cargo y no a personas particulares; el liderazgo, en cambio, no puede ser delegado ni tampoco es factible delegar el poder que surge de la red de relaciones personales de un cierto personaje. Al desempeñar su rol de ejecutivo, un individuo va perfilando una cierta cantidad de poder y un estilo de mando y liderazgo y así va adaptando el cargo a su medida. Cuando es reemplazado por otro, es prácticamente imposible que el nuevo jefe defina un perfil idéntico. Muchas veces se ve enfrentado a la sombra que dejó el antiguo ocupante de la posición y otras tantas es aclamado, porque logra dar al cargo un lustre que el otro jamás soñó.
Como se observa en la figura 1, al cruzar los tipos de poder y de obediencia, se obtienen nueve combinaciones posibles. Las marcadas con los puntos 1, 5 y 9 resultan naturales y son las más frecuentes. En efecto, el poder coercitivo despierta rechazo, malestar y sólo es obedecido cuando se tiene la sensación de estar sometido, de no tener alternativa. Se obedece por temor a que la amenaza se haga efectiva. Si, por ejemplo, un asaltante nos amenaza con un arma y nos exige nuestro dinero, obedeceremos por temor a ser heridos o muertos, pero si logramos visualizar alguna alternativa, trataremos de escabullirnos sin obedecer.
El poder remunerativo, por su parte, descansa en la probabilidad de despertar en el subordinado interés por obtener la recompensa ofrecida y de ahí que sea natural la combinación de este tipo de poder con una obediencia utilitaria.
El poder normativo se basa en el supuesto que tanto el superior como el subordinado comparten ciertos valores, de tal modo que el superior espera conseguir obediencia para órdenes que hacen referencia a estos valores. Si el subordinado acepta dichos valores y normas y entiende que al obedecer contribuirá a que estos valores se realicen, desarrollará una obediencia moral.
Las otras combinaciones también se presentan en las organizaciones. Las ejemplificaremos brevemente:
Ø El caso 2, en que frente a un poder coercitivo se reacciona de manera utilitaria, se da en organizaciones muy represivas, tales como cárceles o campos de concentración. Ocurre en esta clase de organizaciones, que hay internos que buscan obtener algún tipo de beneficio disminución de pena, mejor trato, trabajos más livianos- y obedecen utilitariamente.
Ø El caso 3 es menos frecuente, pero puede ocurrir en situaciones en que una persona obedece ante la coerción de manera moral, porque comparte con el poderoso los mismos valores. Hay casos de esta índole en grupos de fanáticos religiosos que pueden llegar a extremos de violencia con la absoluta obediencia moral de los sometidos a este poder coercitivo.
Ø El caso 4 es muy frecuente en organizaciones productivas. Hay personas que consideran que el salario que perciben es indigno y que no vale la pena esforzarse demasiado. Desarrollan una obediencia alienativa, tratando de evitar el trabajo, laborando con un mínimo de esfuerzo y dejando de trabajar cada vez que pueden escapar al control. En otras palabras, aunque sobre estos trabajadores se ejerce un poder remunerativo, su respuesta es alienativa y no utilitaria.
En situaciones en que reinan altas tasas de desempleo, es probable que trabajadores ubicados en los escalones más bajos de la escala de remuneraciones vean que no tienen alternativa y por esa razón se sientan obligados a obedecer.
Ø El caso 6 es frecuente en personas que desempeñan labores de alto contenido moral, que suponen la vocación. Los profesores primarios rurales, por ejemplo, que deben realizar su labor en condiciones muy adversas, es frecuente que cumplan su trabajo por una motivación moral y vocacional, antes que por interés utilitario en su sueldo.
Ø El caso 7, de una obediencia alienativa frente al poder normativo, puede ocurrir en organizaciones con normas muy exigentes que nadie osa desobedecer abiertamente, pero que en secreto, cuando se supone que no hay vigilancia, algunos pueden tener comportamientos reñidos con dichas normas.
Ø El caso 8, se produce en organizaciones en que se espera obtener alguna utilidad mediante la obediencia a la norma. Organizaciones que promueven ciertos valores considerados muy importantes frecuentemente tienen entre sus miembros a personas que esperan destacarse por su comportamiento ejemplar y conseguir con ello algún beneficio.
Poder, autoridad y liderazgo
La autoridad es poder legitimado. Esto significa que el subordinado y la comunidad reconocen que la persona que ejerce el poder tiene el derecho de hacerlo. Las fuentes de legitimación reconocidas por Max Weber son:
1. Tradición: se reconoce la autoridad de una persona porque "siempre ha sido así".
2. Carisma: la autoridad es reconocida porque el que detenta el poder cuenta con una cualidad sobresaliente que lo hace acreedor de la confianza de los demás.
3. Legal: la autoridad de que está investida una persona se fundamenta en un reglamento de acuerdo al cual ha sido racionalmente designada.
En esta clasificación de fuentes de legitimación de la autoridad, el liderazgo resulta ser una forma de autoridad, cuya fuente es el carisma que posee el líder. Como se puede ver en el curso de liderazgo dictado por la profesora Abarca, la idea del carisma como fuente del liderazgo ha sido puesta en cuestionamiento y hoy en día en su lugar se consideran teorías situacionales del liderazgo, vale decir, teorías que estiman que el liderazgo radica en un conjunto de factores que se combinan en una situación que involucra tanto al líder como a sus seguidores. Sin embargo, sigue siendo válido el hecho que el liderazgo es una forma de autoridad: un poder socialmente legitimado.
En todo caso, es necesario comprender que el liderazgo tiene una base de sustento distinta a la autoridad formal que tienen los jefes formalmente designados y, por lo tanto, no es válido pensar que todos los jefes formales de una organización son líderes. Cuando se habla de liderazgo ejecutivo, se entiende que los ejecutivos nombrados formalmente deben hacer un esfuerzo para sumar a la autoridad delegada que han recibido con su designación una cierta cuota de poder que es otorgada por los propios subordinados. Los líderes ejecutivos, vale decir, aquellos ejecutivos que logran esta cuota de autoridad adicional, son jefes con mayor poder y ascendiente y que demuestran, por lo mismo, una mayor efectividad en su labor de conducción.
El poder del que dispone una persona no es constante, puede crecer y también disminuir. Un cargo de jefatura cuenta con una cierta cuota de poder formalmente establecida y que se deriva, por delegación, del poder del directorio, los accionistas, propietarios, etc. La persona que es nombrada en esa posición puede operar con ese poder delegado o acrecentarlo mediante cuotas de poder basadas en otras fuentes. Si se trata de un reconocido especialista, podrá sumar la influencia que su palabra tiene en asuntos relacionados con su especialidad. Si es respetado entre sus pares por sus ideas claras y la manera persuasiva con que las presenta, agregará el peso de sus argumentos. Si sus subordinados confían en él y sienten que él los considera como personas, tendrá además algo de liderazgo; si sus relaciones son personas influyentes en la empresa o en el entorno relevante, podrá añadir otro monto a la suma. En definitiva, el poder resultante será muy diferente al que se podría suponer si sólo se mira el organigrama.
Un problema relacionado con lo anterior, consiste en que no todo el poder es delegable. El poder que se origina en las posiciones dentro de un organigrama es totalmente delegable y se encuentra asignado al cargo y no a personas particulares; el liderazgo, en cambio, no puede ser delegado ni tampoco es factible delegar el poder que surge de la red de relaciones personales de un cierto personaje. Al desempeñar su rol de ejecutivo, un individuo va perfilando una cierta cantidad de poder y un estilo de mando y liderazgo y así va adaptando el cargo a su medida. Cuando es reemplazado por otro, es prácticamente imposible que el nuevo jefe defina un perfil idéntico. Muchas veces se ve enfrentado a la sombra que dejó el antiguo ocupante de la posición y otras tantas es aclamado, porque logra dar al cargo un lustre que el otro jamás soñó.
martes, 14 de febrero de 2012
EL PODER Y LA AUTORIDAD
EL PODER Y LA AUTORIDAD….
o la autoridad contra el poder.
o la autoridad contra el poder.
Los padres, los profesores y guías religiosos no saben que es la autoridad, no saben que se hace con el poder que poseen ni cuáles son sus límites.
Ser “autoridad” significa crear, producir algo, en los otros y en el mundo. La que brota del respeto y el compromiso, crea libertad.
La persona que ejerce autoridad y no puro poder, sebe que en su actuar está creando un mundo para la otra persona, para sí mismo y para otros. Está comprometido con que ese mundo sea un espacio de reconocimiento, respeto y libertad y no de dominación, violencia y poder.
José Andrés Murillo
Máster en sociología del poder, Universidad de Paris
Revista Mensaje (Mayo -2009)
La autoridad está en crisis. Decimos y escuchamos esta frase por todas partes. Los jóvenes no respetan a los adultos ni a sus profesores; las personas ya no respetan las instituciones, etc. Pero si está en crisis, se debe en gran medida a que las autoridades (los padres, los profesores, guías, religiosos y otros) no saben qué es la autoridad, no saben qué se hace con el poder que poseen ni cuáles son sus límites.
Con todo, si la autoridad está en crisis, es una buena noticia: tendremos que pensar que en ella. Sus fundamentos, sus formas y, sobre todo, sus límites. En este artículo me propongo reflexionar acerca de sus límites, especialmente cuando se transforma en poder, es decir, cuando la autoridad pasa a ser pura fuerza, violencia. Lo que la hace legítima o no, desde el punto de vista teórico, va mucho más allá de las intenciones de este escrito. Durante la historia ha habido muchos fundamentos distintos a su legitimidad. La fuerza, la tradición, Dios, la ciencia, la razón, etc. Generalmente, se trata de discusiones dogmaticas o filosóficamente muy “elevadas”, incapaces de escuchar entre sí (como en toda discusión dogmática) y que nos dicen poco o nada de nuestra experiencia concreta con el poder.
Sin embargo, hay un hecho que, me parece, va más allá (o más acá) de cualquier dogma acerca de la autoridad: cada vez que un niño nace, llega sin las herramientas necesarias para insertarse en el mundo, para vivir en él de manera independiente; necesita de otros que le enseñen a dar sus primeros pasos. A este hecho lo llamamos “natalidad”.
EL MUNDO
Cuando llegamos al mundo, éste era un lugar totalmente extraño y alguien se hizo cargo de nosotros y nos ayudó a transformarlo en algo más parecido a un hogar. Alguien nos enseño a movernos en él, a pedir las cosas, a hablar; después a prender un oficio o una manera de ganarse la vida. Alguien nos enseño a decir “yo”: la familia (o quien haya hecho las veces de tal), las instrucciones educativas y artísticas, las iglesias, etc.
No llegamos “ya hechos”, sino que tenemos que ir construyéndonos, armándonos, creándonos, junto a otros que tampoco están “ya hechos”, en un mundo que tampoco está terminado. Es un proceso que no acaba nunca (al menos en nuestra experiencia en esta vida). Nadie termina de “hacerse”. Decir: yo ya estoy hecho, terminado, significaría decir: yo ya estoy acabado, muerto.
Al mundo humano, mundo común, lo vamos construyendo (o destruyendo) constantemente. No solo el físico o arquitectónico, sino también el mundo de la elaciones humanas, el mundo espiritual. Llegar a un lugar gritando y exigiendo algo con violencia, por ejemplo, es una manera de construir un clima muy concreto, que será la manera como se les mostrará a los demás el mundo. El de un niño que constantemente es maltratado es un mundo que maltrata. El de un niño que es querido o reconocido por su entorno, es un mundo que quiere, contiene y reconoce. Cuando vaya creciendo, ese niño podrá seguir construyendo ese mundo, podrá cuestionarlo, mantenerlo, cambiarlo o destruirlo.
Durante la vida, siempre tomamos partido ante el mundo. Este jamás es un escenario emocionalmente neutro donde transcurre la vida, sino que es un espacio que siempre está cargado de algún sentimiento, el que no solo viene de nosotros, sino que procede también de encuentros con otras personas y de las circunstancias. De ese mundo todos somos co-creadores, y ese mundo, a su vez, nos va creando a nosotros.
LA AUTORIDAD
Para la integración en el mundo, necesitamos de otros que nos acompañen, nos guíen, nos enseñen y confiamos en ellos. Son los mayores, los padres, los profesores, los formadores. Ahí nace la autoridad. Los mayores tienen más fuerza, más experiencia, tienen poder, tienen autoridad. ¿Tiene autoridad? El propósito de este artículo es justamente diferenciar el poder y la autoridad. Creo que se trata de una diferencia importante al momento de analizar las relaciones humanas y hacer cargo de ellas.
Tanto la autoridad como el poder requieren obediencia, por eso tendemos a confundirlos. Pero son distintos tanto en la motivación que los genera como en el medio que utilizan para hacerse obedecer. Y son distintos, por supuesto, en aquellos que producen. Básicamente, el poder se hace obedecer mediante algún tipo de violencia, mientras que la autoridad lo hace mediante el respeto que, como vemos, es mutuo. La obediencia en el caso del poder es una reacción al miedo y en el caso de la autoridad, una respuesta de confianza.
LA VIOLENCIA
El poder actúa mediante la violencia. Hay que dejar en claro que la violencia no sólo física. La hay cada vez que se niega o se rechaza la dignidad de otra persona. Puede tratarse de un castigo físico, pero también la amenaza, la ridiculización, el encierro, incluso el silencio, son formas de violencia. Este produce un tipo de sufrimiento físico o espiritual, justamente porque la persona que la sufre es tratada como una cosa, una cosa que obedece. No se le reconoce su ser, persona, su dignidad.
En la lógica del reconocimiento mutuo, la persona que ejerce violencia sobre otra también está ejerciendo violencia sobre sí misma, pues tampoco es reconocida como persona por aquel a quien está violentando y todos necesitamos reconocernos cuando actuamos; nadie puede reconocerse a sí mismo sino a través de otros. Un padre se reconoce a sí mismo, en toda su dignidad de padre, cuando su hijo le dice “papá” con respeto y admiración y no con miedo. Lo mismo en toda relación de autoridad.
EL COMPROMISO CON EL OTRO Y CON EL MUNDO
Al poder no se le respeta, simplemente se le teme. Algo muy diferente sucede con la autoridad, pues surge del respeto. Este respeto, a su vez, nace del compromiso con otro y con el mundo. La persona que ejerce autoridad y no puro poder, sabe que en su actuar está creando un mundo para la otra persona, para sí misma y para otras. Está comprometida con que ese mundo sea un espacio de reconocimiento, respeto y libertad y no de dominación, violencia y poder. El mundo jamás queda intacto con cada acción que hacemos o dejamos de hacer.
Por eso, como dice Hannah Arendt, en una relación de autoridad, la persona que obedece guarda su libertad. Podríamos incluso añadir que a través de la autoridad las personas no solo guardan su libertad sino que la incrementan. En efecto, la palabra autoridad está relacionada etimológicamente con las palabras autor y aumentar (autor, augere). Ser autoridad significa crear, producir algo, en los otros y en el mundo. La que brota del respeto y el compromiso, crea libertad. En cambio el poder, que surge del miedo y la violencia, la reduce.
LA INSEGURIDAD Y EL MIEDO DEL PODER
Así como en el ejercicio de la autoridad hay respeto y reconocimiento mutuos, en las relaciones de poder hay miedo y violencia mutuos. El que ejerce poder tiene miedo a verse desnudado, débil, frágil ante aquellos a los que somete. Aquel que cree tener autoridad, tiene tanto miedo a perderla si se muestra débil, inseguro, que se aferra a ella transformándola en poder mediante algún tipo de violencia. El que ejerce poder le tiene miedo a aquel a quien somete. Su mirada lo debilita. Por eso no lo puede mirar verdaderamente, no lo puede reconocer. Una manera de actuar ante el miedo a la propia fragilidad es eliminando al otro.
Ante su inseguridad, el que tiene autoridad puede querer eliminar toda posibilidad de cuestionamiento por parte de aquellos que están a su cargo. Elimina esta posibilidad reduciéndolos a animales de obediencia. Un profesor que se siente muy inseguro de sus conocimientos exige a sus estudiantes obedecerle, repetir sin cuestionar. Pero este mismo profesor inseguro, en vez de obligar a sus alumnos a que repitan lo poco que él sabe, puede comprometerse en una búsqueda junto a los alumnos y transformar su inseguridad en una pregunta común, en la que él mismo está implicado.
La angustia ante la inseguridad, la falta de certeza, puede provocar una reacción violenta, pero la verdadera autoridad consiste en transformar esta angustia en una búsqueda compartida, compromiso en la pregunta. A veces, el miedo a no tener respuesta elimina la posibilidad de hacer preguntas y crea respuestas falsas. Falsas, porque no surge de una verdadera pregunta. Eso es lo que hace el poder. La autoridad está reconciliada con la incertidumbre, con la falta de respuesta y ayuda a aquellos que están a su cargo a buscar juntos, los guías en la búsqueda sin someterlos. No es necesario que el profesor posea todas las respuestas. Puede comprometerse con sus estudiantes en la formulación en conjunto de preguntas que luego también juntos enfrentarán. Entonces, él actuará como guía y no como una máquina de respuesta.
Una madre o un padre que siempre se han sentido poco queridos, inseguros de sí mismos, pueden utilizar a su hijo para sentirse incondicionalmente queridos, lo manipulan y lo obligan a prestarle toda su atención. Lo transforman en un objeto de su propiedad.
El hijo, el niño, el estudiante, siente miedo de cuestionar a sus profesores, a sus padres, pues cualquier cuestionamiento se traduce en violencia hacia ellos. Se les castiga, se les prohíbe hablar, salir, se les ridiculiza públicamente. De esta manera se elimina el pensamiento crítico y la libertad y se construye un mundo de miedo y de violencia.
Todo aquel que ha sido formado en el miedo al castigo, al abandono, a la vergüenza, a la condenación, ve en la autoridad un poder, un enemigo, una violencia. En el mejor de los casos se rebelará contra ella. En el peor y más frecuente, producirá la violencia que ha recibido, ejerciéndola en otros más débiles que él: hijos, alumnos, subordinados, feligreses.
LA PREGUNTA CONTRA LA RESPUESTA
Cada recién nacido trae consigo una mirada nueva y única al mundo. Esa mirada nueva se manifiesta a través de preguntas. La familia, las instituciones educativas y artísticas, las iglesias, pueden ayudarnos a formular estas preguntas que forman parte de nuestra identidad. Ahora bien, cuando la autoridad se transforma en puro poder da respuestas antes de que las preguntas salgan a la luz. Tal vez por miedo a no encontrar respuesta. Toda nueva pregunta siempre constituye un desafío y el poder no quiere ser desafiado sino solo obedecido. Así se siente más seguro. Claro que el costo de esta seguridad es alto, así como esa seguridad es falsa. El que ejerce poder pretende asegurarse a sí mismo a través de la persona que tiene a su cargo. La utiliza para sentirse más segura. Sin embargo, además de ser una realidad que en sí es indigna e indignante, el poder no produce la seguridad prometida, sino que deja más solo a quien lo ejerce: el que somete a otro está solo, no tiene a nadie con quien compartir la vida. El poder no respeta ni se respeta, pues no reconoce ni se reconoce a sí mismo.
ENSEÑAR A DEFENDERSE
El respeto por el otro y su libertad es la marca de la autoridad. Aunque hay que aclarar que no se trata de un respeto pasivo, que se aleja para no intervenir, sino de un respeto que se compromete, activamente, con la libertad del otro, un respeto que, podríamos decir, no permite al otro dejar de ser libre. En eso debe consistir la fuerza de su autoridad. En comprometerse con la construcción de la libertad del otro y de sí mismo.
Este compromiso de la autoridad con las personas que están a su cargo, consiste también en defenderlas de los poderes, de la violencia. Poder y violencia de los que aquellas personas pueden ser objeto o que ellas mismas puedan ejercer. En realidad, defenderlas significa enseñarles a defenderse ¿Cómo?
En primer lugar, despertando la conciencia de que la victoria contra el poder nunca es definitiva. El poder toma diferentes formas durante toda su vida. Los padres, profesores, maestros, parejas, jefes pueden constituir un poder que violenta y del que hay que defenderse.
Enseñar, también, a preguntar, a cuestionar; fomentar el pensamiento crítico, incluso critico de la misma autoridad. Es importante perder el miedo a la pregunta, a la incertidumbre, a exigir razones, respeto. Enseñar a indignarse ante una situación en la que se hiera la dignidad propia o ajena. Enseñar a relacionarse con la autoridad respetando y haciéndose respetar a través del compromiso y no del miedo. Acompañar en el proceso de formulación de preguntas, aunque no se sepa las respuestas, convivir con la incertidumbre, con la frustración y la fragilidad, asumiendo la complejidad de la realidad y no quedándose con respuestas fáciles, lugares comunes o clichés.
Me pregunto si una autoridad estará dispuesta a correr el riesgo de comprometerse con lo que significa ser verdaderamente autoridad. Tal vez la pregunta es más bien si nos atrevemos a ser libres, si no será más fácil y más cómodo relacionarnos a través del poder.
martes, 14 de abril de 2009
LA GLOBALIZACIÓN DE LA SOLIDARIDAD Y LA JUSTICIA. DESAFÍOS PARA CHILE Y APORTES DESDE LA ENSEÑANZA SOCIAL DE LA IGLESIA
Autor: Mons. Alejandro Goic Karmelic
País: Chile
Ciudad: Santiago
Pontificia Universidad Católica
Santiago de Chile, martes 30 de septiembre de 2008
Estimadas amigas y
estimados amigos:
Un saludo muy especial a su Eminencia el Cardenal Renato Raffaele Martino, Presidente del Consejo Pontificio Justicia y Paz de la Santa Sede, que nos honra con su presencia. Un saludo fraterno a todos y a cada uno de ustedes que nos acompañan esta tarde.
Nuestra Iglesia está llamada a ser discípula misionera de Jesucristo. Ello implica “asumir evangélicamente y desde la perspectiva del Reino las tareas prioritarias que contribuyen a la dignificación de todo ser humano” (DA 384). Esto que se dice en Aparecida no es nuevo para nosotros, lo que nos desafía es hacerlo actual en medio de los profundos procesos de cambio que vive nuestra sociedad hoy.
Somos testigos de cómo se constituye una sociedad globalizada por la vía del desarrollo económico, tecnológico y de las comunicaciones, que muestra grandes progresos en algunos ámbitos del quehacer humano, beneficiando a algunos sectores del planeta o de las sociedades nacionales. Y que, por otra parte, también presenta situaciones sociales, culturales y éticas inadmisibles que afectan a multitudes que quedan excluidas del desarrollo.
Estos procesos de cambio acelerado inciden directamente en la experiencia cotidiana de personas y comunidades, afectando sus condiciones y estilos de vida, las relaciones sociales y también el sentido trascendente, la relación con Dios y la vivencia de la fe.
Frente a este escenario, la Enseñanza Social de la Iglesia ofrece principios rectores que tienen su centro en la Dignidad de la Persona Humana, hombre y mujer, fundada en el encuentro personal de Dios con el Hombre en la persona de Jesús. Me referiré sólo a 5 principios que considero más pertinentes para nuestra realidad y luego, a 6 desafíos de la equidad en el actual escenario nacional.
A) PRINCIPIOS RECTORES DE LA ENSEÑANZA SOCIAL DE LA IGLESIA
1. LA DIGNIDAD HUMANA
El punto de partida de todo orden y forma de convivencia social es el reconocimiento de la dignidad de toda persona humana, dignidad que proviene de la condición de hijos e hijas de Dios, creados a su imagen y semejanza. Reconocer esta dignidad implica comprometerse con el respeto y promoción de los Derechos Humanos. Compromiso valorado por la Iglesia “como uno de los esfuerzos más relevantes para responder eficazmente a las exigencias imprescindibles de la dignidad humana” (Compendio de la DSI, 152). De allí que la organización social, las políticas públicas y el ordenamiento económico y político, deben incorporar esta perspectiva, que implica promover la dignidad humana a través del respeto de los DDHH concebidos integralmente, como eje transversal que marca toda la convivencia social.
2. EL PRINCIPIO DEL BIEN COMÚN
“De la dignidad, unidad e igualdad de todas las personas deriva, en primer lugar, el principio del bien común, al que debe referirse todo aspecto de la vida social para encontrar plenitud de sentido. Según una primera y vasta acepción, por bien común se entiende «el conjunto de condiciones de la vida social que hacen posible a las asociaciones y a cada uno de sus miembros el logro más pleno y más fácil de la propia perfección».
El bien común no consiste en la simple suma de los bienes particulares de cada sujeto del cuerpo social. Siendo de todos y de cada uno es y permanece común, porque es indivisible y porque sólo juntos es posible alcanzarlo, acrecentarlo y custodiarlo, también en vistas al futuro. Como el actuar moral del individuo se realiza en el cumplimiento del bien, así el actuar social alcanza su plenitud en la realización del bien común.
La responsabilidad de construir el bien común es una tarea de todas las personas y del Estado, porque el bien común es la razón de ser de la autoridad política. El Estado debe garantizar cohesión, unidad y organización a la sociedad civil de la que es expresión, de manera que se pueda lograr el bien común con la contribución de todos los ciudadanos.
3. EL DESTINO UNIVERSAL DE LOS BIENES
Ya desde el libro del Génesis se nos enseña que “Dios ha dado la tierra a todo el género humano para que ella sustente a todos sus habitantes, sin excluir a nadie ni privilegiar a ninguno. He ahí, pues, la raíz primera del destino universal de los bienes de la tierra. Ésta, por su misma fecundidad y capacidad de satisfacer las necesidades del hombre, es el primer don de Dios para el sustento de la vida humana”. (DSI 171)
La persona, en efecto, no puede prescindir de los bienes materiales que responden a sus necesidades primarias y constituyen las condiciones básicas para su existencia; estos bienes le son absolutamente indispensables para alimentarse y crecer, para comunicarse, para asociarse y para poder conseguir las más altas finalidades a que está llamada (Compendio DSI 171).
La riqueza, como resultado de un proceso productivo en el uso de los recursos disponibles, puede y debe estar “guiado por la inventiva, por la capacidad de proyección, por el trabajo de los hombres, y debe ser empleado como medio útil para promover el bienestar de los hombres y de los pueblos y para impedir su exclusión y explotación” (DSI 174).
El principio del destino universal de los bienes nos invita a cultivar una visión de la economía basada en valores que permitan tener siempre presente el origen y la finalidad de los bienes, ya que sólo así la creación de la riqueza pueda asumir una función positiva. Esto no es posible sin un esfuerzo común dirigido a obtener para cada persona y cada pueblo las condiciones necesarias de un desarrollo integral, de modo que todos puedan contribuir a la construcción de un mundo más humano, «donde cada uno pueda dar y recibir, y donde el progreso de unos no sea obstáculo para el desarrollo de otros ni un pretexto para su servidumbre».
El principio del destino universal de los bienes afirma, por una parte el pleno señorío de Dios sobre toda realidad, y por otra la exigencia de que los bienes de la creación sean destinados al desarrollo de todo el hombre y de la humanidad entera. Este principio no se opone al derecho de propiedad, sino que indica la necesidad de reglamentarlo. “La propiedad privada (…) es, en su esencia, sólo un instrumento para el respeto del principio del destino universal de los bienes, y por tanto, en último análisis, un medio y no un fin” (Compendio DSI 178).
4. LA OPCIÓN POR LOS POBRES
El principio del destino universal de los bienes exige que se vele con particular solicitud por los pobres, por aquellos que se encuentran en situaciones de marginación y por las personas cuyas condiciones de vida les impiden un crecimiento adecuado. A este propósito se debe reafirmar, con toda su fuerza, como lo acaba de haber Aparecida, la opción preferencial por los pobres.
La miseria humana es el signo evidente de la condición de debilidad del hombre y de su necesidad de salvación. De ella se compadeció Cristo Salvador, que se identificó con sus \"hermanos más pequeños\" (Mt 25, 40.45). \"Jesucristo reconocerá a sus elegidos en lo que hayan hecho por los pobres. La buena nueva `anunciada a los pobres´ (Mt 11,5; Lc 4,18) es el signo de la presencia de Cristo\" (Compendio DSI 183).
La caridad hecha a los pobres es uno de los principales testimonios de amor fraterno; pero el amor fraterno no se puede reducir a la caridad como limosna, sino que implica atender a la dimensión social y política de la pobreza. Sobre esta relación entre caridad y justicia retorna constantemente la enseñanza de la Iglesia: “Cuando damos a los pobres las cosas indispensables no les hacemos liberalidades personales, sino que les devolvemos lo que es suyo. Más que realizar un acto de caridad, lo que hacemos es cumplir un deber de justicia” (San Gregorio Magno, citado en el compendio DSI).
5. La Dignidad del Trabajo Humano
Por otra parte, la enseñanza social de la Iglesia ha tenido un especial cuidado por los derechos de los trabajadores que, como todos los demás derechos, se basan en la naturaleza de la persona humana y en su dignidad.
En especial, el Magisterio de la Iglesia ha considerado oportuno enunciar algunos de ellos, indicando la conveniencia de su reconocimiento en los ordenamientos jurídicos: el derecho a una justa remuneración; el derecho al descanso; el derecho a ambientes de trabajo y a procesos productivos que no comporten perjuicio a la salud física de los trabajadores y no dañen su integridad moral; el derecho a que sea salvaguardada la propia personalidad en el lugar de trabajo; el derecho a subsidios adecuados e indispensables para la subsistencia de los trabajadores desocupados y de sus familias; el derecho a la pensión, así como a la seguridad social para la vejez, la enfermedad y en caso de accidentes relacionados con la prestación laboral; el derecho a previsiones sociales vinculadas a la maternidad; el derecho a reunirse y a asociarse. Estos derechos son frecuentemente desatendidos, como confirman los tristes fenómenos del trabajo infraremunerado, sin garantías ni representación adecuadas. Con frecuencia sucede que las condiciones de trabajo para hombres, mujeres y niños, especialmente en los países en vías de desarrollo, son tan inhumanas que ofenden su dignidad y dañan su salud (Compendio DSI 301).
B) LOS DESAFÍOS DE LA EQUIDAD EN EL ACTUAL ESCENARIO NACIONAL
Sin duda debemos reconocer importantes avances. Desde el inicio de la transición a la democracia, a principios de los años 90, Chile ha alcanzado logros significativos en materias políticas, económicas y sociales. Así lo demuestran indicadores como el crecimiento económico y la reducción de la pobreza. Según datos de la CEPAL , a la fecha, Chile es el único país de América Latina que ya alcanzó el Objetivo del Milenio propuesto por la Naciones Unidas para el 2015 de reducir a la mitad la pobreza. Del mismo modo, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) sitúa a Chile entre los países con alto desarrollo humano, ocupando el lugar 40 en el ranking que considera 177 países, y el segundo lugar en la región después de Argentina.
Creemos importante en este ámbito resaltar el consenso existente en el país respecto a la necesidad de enfrentar la inequidad, creando espacios de diálogo para generar propuestas que nos ayuden a avanzar hacia un desarrollo más inclusivo. Éste ha sido el trabajo realizado por el Consejo Asesor Presidencial sobre Equidad y Trabajo. Esperamos que sus propuestas efectivamente se conviertan en políticas públicas que contribuyan a la superación de las desigualdades y que aquellos aspectos en que no se logró acuerdo, especialmente en materias de institucionalidad laboral, sigan siendo materia de diálogo, pues es dificultoso encontrar caminos hacia una convivencia más equitativa sin considerar un fortalecimiento de la organización de los trabajadores.
En un marco en que existen aspectos muy positivos, a nuestro país se le siguen planteando desafíos serios en materias sociales:
1. POBREZA QUE DISMINUYE PERO QUE PERSISTE
Reconociendo los avances experimentados por el país, desde amplios sectores políticos y organismos de la sociedad civil se plantean, sin embargo, cuestionamientos de fondo al modelo de desarrollo del país. En materias sociales estos cuestionamientos tienen que ver la persistencia de altos niveles de pobreza en un contexto de alto crecimiento económico. De acuerdo a los datos oficiales entregados por la Encuesta de Caracterización Socioeconómica, CASEN 2006, la pobreza en Chile cayó desde un 18.7% de la población en 2003 a un 13.7% en 2006; y los indigentes diminuyeron desde 4,7% a 3,2% en el mismo lapso.
El problema es que de acuerdo a las estimaciones de la Fundación para la Superación de la Pobreza, los pobres son muchos más que los reconocidos por las estadísticas oficiales porque el criterio con que se los ha medido, la llamada línea de pobreza, está obsoleta. En consecuencia, si bien la pobreza y la indigencia han disminuido, lo que nos alegra, los niveles de pobreza e indigencia parecen ser mayores que lo que indican las cifras oficiales. En todo caso, sea cual sea la medición de la pobreza se trata de millones de hermanos que nos interpelan, especialmente mujeres, niños y pueblos indígenas.
En la coyuntura actual se suma la preocupación por el impacto que ya está teniendo en la calidad de vida de los más pobres la crisis alimentaria mundial, que en un contexto globalizado también afecta a nuestro país. En efecto, las alzas sostenidas de precios de los alimentos ya está impactando la economía de las familias más pobres, cuyo presupuesto se destina en un alto porcentaje al consumo de alimentos. Los expertos señalan que por esta vía lamentablemente se producirá un alza en los niveles de pobreza, ya que como sabemos ésta se mide precisamente considerando una línea de ingresos que se estable a partir de una canasta básica de alimentos. Frente a ello, desde ya llamamos a las autoridades y a los actores del mundo económico a buscar alternativas para enfrentar adecuadamente este fenómeno.
2. DESIGUALDAD
No obstante, el problema más sustantivo del país se refiere a lo que los obispos hemos denunciado como las “diferencias sociales (…que…) alcanzan niveles escandalosos”, que caracterizan el desarrollo de la sociedad chilena como inequitativo, concentrador y excluyente. En los últimos años, y pese al aumento significativo del gasto social, la distribución de la riqueza ha mantenido una estructura extremadamente desigual: las cifras del año 2006 indican que el 10% más rico de la población obtiene ingresos equivalentes a 31 veces más que los ingresos del 10% más pobre y que mientras el quintil más pobre de la población accede al 4.1% de los ingresos, el quintil más rico obtiene el 54.6% (coeficiente de GINI = 0.54).
Esta regresiva distribución de los ingresos es sólo una de las expresiones de una desigualdad estructural que también se manifiesta, entre otras realidades, en las oportunidades de acceso a educación de calidad, en las posibilidades de desarrollo de las diversas regiones de un país altamente centralizado, en la segregación urbana y en la inequidad que afecta a las mujeres. En definitiva, “Chile tiene una de las peores distribuciones del ingreso en un continente que tiene, a su vez, la peor distribución del mundo\".
3. REALIDAD LABORAL
Pobreza y desigualdad se relacionan con las condiciones laborales vigentes en Chile. La desigualdad de ingresos chilena se vincula con las diferencias de remuneración del trabajo asalariado. Más de un millón de chilenos -1.066.454 personas entre asalariados y no asalariados- ganan una cifra inferior o igual al ingreso mínimo líquido y aún en los sectores más dinámicos de la economía, como el comercio y el forestal, predominan condiciones laborales precarias y adversas para los trabajadores, en términos del nivel de las remuneraciones, los horarios de trabajo, el acceso a previsión social, entre otras. Estas condiciones se ven agudizadas por la baja tasa de sindicalización, la debilidad de las organizaciones sindicales y una legislación que limita las posibilidades de negociación de los trabajadores.
4. EL MUNDO POLÍTICO
En lo político, Chile vive una etapa de normalidad democrática. En el país incluso se han dado desarrollos significativos en este aspecto, que se reflejan en la elección, por primera vez en la historia chilena, de una mujer a la Presidencia de la República y en el surgimiento de una ciudadanía cada vez más crítica y exigente con las autoridades. No obstante, es posible afirmar que en Chile el proceso de democratización aún presenta debilidades. Como temas de fondo se puede afirmar que la “sustentabilidad y el rendimiento de la democracia chilena están desafiados, entre otras cosas, por la oligarquización de sus élites dirigentes y su débil renovación generacional, por sus débiles vínculos con la producción de conocimientos autónomos, por la debilidad en la formulación de proyectos de largo plazo, y por la transformación de los partidos en máquinas puramente electorales.”
Ello está asociado con el desprestigio de la clase política ante la población, como lo demuestran permanentemente los estudios de opinión pública, con su retracción a los espacios privados, con una baja adhesión a la democracia y un déficit de ciudadanía.
Efectivamente, según el Informe Latinobarómetro 2007, entre los 18 países latinoamericanos, los que registran una mayor adhesión al sistema democrático son Costa Rica con un 83 por ciento, Uruguay (75%), Bolivia y Venezuela (67%) y Ecuador (65%). La media regional se sitúa en 54%. Chile en cambio presenta sólo un 46% de apoyo a la democracia y un aumento de 13 a 21% de quienes se manifiestan a favor del autoritarismo, situación que los autores del estudio atribuyen a la “mala distribución del ingreso y a la ausencia de movilidad social.”
Urge reivindicar la nobleza de la vocación política y del servicio público para poder recuperar la calidad de la política y su dignificación. La Patria agradece a todos los políticos su servicio en la construcción del bien común y en la preocupación sincera por los demás, particularmente, por los más pobres. La Patria les llama también a una sincera autocrítica, para revisar su quehacer y enmendar rumbos en lo que sea necesario, de tal modo, que la ciudadanía recupere su confianza en la política y en los diversos actores políticos.
El mismo Informe confirma la existencia de un débil desarrollo de la participación ciudadana. La participación política y social, más allá de la asistencia a votar, (junto a la preocupación por el medioambiente) constituye una materia de segundo orden en el concepto que tienen los latinoamericanos de ciudadanía (pág. 54). Los indicadores de participación ciudadana utilizados por el estudio sitúan a Chile bajo el promedio regional y, en algunos casos, en los últimos lugares. Por ejemplo, la participación en organizaciones políticas y sociales tiene escasa importancia. Mientras a nivel regional, un 31% de los ciudadanos no ha participado nunca en ningún tipo de organización, en Chile esta proporción se eleva al 45% de la población, la más alta junto a la de Ecuador (52%).
5. MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SUSTENTABLE
Además de las debilidades de carácter sociopolítico, existen crecientes cuestionamientos al costo ecológico de las principales actividades de la economía chilena, como la minería, el sector forestal y el pesquero, todas con impactos medioambientales severos que generan consecuencias adversas en el entorno natural y social y conflictos medioambientales que afectan más gravemente a las comunidades pobres. La política y la institucionalidad medioambiental hasta ahora no han conseguido garantizar un desarrollo sostenible que resuelva los conflictos entre los requerimientos del crecimiento económico y el cuidado del medioambiente.
El señorío que el ser humano tiene que ejercer sobre la tierra y las cosas todas de la creación no es “explotando” la naturaleza según los propios intereses, sino como nos lo enseñó Jesús que es el Señor de la creación entera. De modo que ejerzamos nuestro señorío no sólo sin dejarnos esclavizar por las cosas, lo que lleva consigo un estilo de vida austero, sino cuidando de ellas para usarlas actuando a semejanza de Dios, poniendo todo al servicio del amor. La actitud permanente de solidaridad usando las cosas al servicio del amor a todos, incluyendo las generaciones futuras, es la que corresponde al señorío que debe ejercer cada persona, procurando que nadie quede debajo de la mesa de la vida. Dios ha hecho las cosas para todos.
6. LA CONVIVENCIA COTIDIANA
Todos hemos sido testigos de un deterioro de la convivencia cotidiana entre los chilenos, que afecta principalmente a los espacios más íntimos. La violencia intrafamiliar, especialmente contra niños y mujeres; la violencia en los barrios y en los estadios, la violencia delictual, son expresiones de una convivencia que en algunos sectores se hace muy difícil. Requerimos reconstituir las confianzas y trabajar por proyectos inclusivos, en que nos respetemos y podamos construir un futuro con sentido de colaboración y fraternidad.
Junto con constatar estas dificultades, reconocemos las experiencias positivas de preocupación por el prójimo y el cuidado del medioambiente, el compromiso serio de muchos por el servicio honesto al Bien Común, las experiencias solidarias de muchos jóvenes, las iniciativas de tantos organismos que trabajan por el desarrollo integral. Todas ellas son signos de esperanza que no siempre son reconocidos por lo medios de comunicación y que pueden ser semilla de una forma de convivencia más fraterna.
Como Iglesia estamos llamados a colaborar en un desarrollo del país en que se promueva y respete la dignidad de cada persona, debemos hacernos cargo de estas realidades y para ello necesitamos contar con la participación de todos –hombres y mujeres- para “trabajar junto a los demás ciudadanos e instituciones en bien del ser humano” (DA 384).
Esperamos que estos desafíos estén presentes en el diseño de las políticas públicas, que sean contenido fundamental de los eventos electorales que se avecinan y que sean asumidos como tareas que interpelan también a la sociedad civil y al mundo empresarial, como responsabilidad nacional que cobra especial vigencia en el marco del Bicentenario de la Independencia Nacional, que nos preparamos a celebrar.
Para ello contamos con la riqueza y vigencia de las enseñanzas de la Encíclicas Sociales, que son fuente inspiradora y orientadora para avanzar hacia una cultura de la solidaridad y desarrollo humano integral, más justo e inclusivo.
Muchas gracias.
Mons. Alejandro Goic Karmelic
Obispo de Rancagua
Presidente de la Conferencia Episcopal de Chile
Santiago, 30 de septiembre de 2008
País: Chile
Ciudad: Santiago
Pontificia Universidad Católica
Santiago de Chile, martes 30 de septiembre de 2008
Estimadas amigas y
estimados amigos:
Un saludo muy especial a su Eminencia el Cardenal Renato Raffaele Martino, Presidente del Consejo Pontificio Justicia y Paz de la Santa Sede, que nos honra con su presencia. Un saludo fraterno a todos y a cada uno de ustedes que nos acompañan esta tarde.
Nuestra Iglesia está llamada a ser discípula misionera de Jesucristo. Ello implica “asumir evangélicamente y desde la perspectiva del Reino las tareas prioritarias que contribuyen a la dignificación de todo ser humano” (DA 384). Esto que se dice en Aparecida no es nuevo para nosotros, lo que nos desafía es hacerlo actual en medio de los profundos procesos de cambio que vive nuestra sociedad hoy.
Somos testigos de cómo se constituye una sociedad globalizada por la vía del desarrollo económico, tecnológico y de las comunicaciones, que muestra grandes progresos en algunos ámbitos del quehacer humano, beneficiando a algunos sectores del planeta o de las sociedades nacionales. Y que, por otra parte, también presenta situaciones sociales, culturales y éticas inadmisibles que afectan a multitudes que quedan excluidas del desarrollo.
Estos procesos de cambio acelerado inciden directamente en la experiencia cotidiana de personas y comunidades, afectando sus condiciones y estilos de vida, las relaciones sociales y también el sentido trascendente, la relación con Dios y la vivencia de la fe.
Frente a este escenario, la Enseñanza Social de la Iglesia ofrece principios rectores que tienen su centro en la Dignidad de la Persona Humana, hombre y mujer, fundada en el encuentro personal de Dios con el Hombre en la persona de Jesús. Me referiré sólo a 5 principios que considero más pertinentes para nuestra realidad y luego, a 6 desafíos de la equidad en el actual escenario nacional.
A) PRINCIPIOS RECTORES DE LA ENSEÑANZA SOCIAL DE LA IGLESIA
1. LA DIGNIDAD HUMANA
El punto de partida de todo orden y forma de convivencia social es el reconocimiento de la dignidad de toda persona humana, dignidad que proviene de la condición de hijos e hijas de Dios, creados a su imagen y semejanza. Reconocer esta dignidad implica comprometerse con el respeto y promoción de los Derechos Humanos. Compromiso valorado por la Iglesia “como uno de los esfuerzos más relevantes para responder eficazmente a las exigencias imprescindibles de la dignidad humana” (Compendio de la DSI, 152). De allí que la organización social, las políticas públicas y el ordenamiento económico y político, deben incorporar esta perspectiva, que implica promover la dignidad humana a través del respeto de los DDHH concebidos integralmente, como eje transversal que marca toda la convivencia social.
2. EL PRINCIPIO DEL BIEN COMÚN
“De la dignidad, unidad e igualdad de todas las personas deriva, en primer lugar, el principio del bien común, al que debe referirse todo aspecto de la vida social para encontrar plenitud de sentido. Según una primera y vasta acepción, por bien común se entiende «el conjunto de condiciones de la vida social que hacen posible a las asociaciones y a cada uno de sus miembros el logro más pleno y más fácil de la propia perfección».
El bien común no consiste en la simple suma de los bienes particulares de cada sujeto del cuerpo social. Siendo de todos y de cada uno es y permanece común, porque es indivisible y porque sólo juntos es posible alcanzarlo, acrecentarlo y custodiarlo, también en vistas al futuro. Como el actuar moral del individuo se realiza en el cumplimiento del bien, así el actuar social alcanza su plenitud en la realización del bien común.
La responsabilidad de construir el bien común es una tarea de todas las personas y del Estado, porque el bien común es la razón de ser de la autoridad política. El Estado debe garantizar cohesión, unidad y organización a la sociedad civil de la que es expresión, de manera que se pueda lograr el bien común con la contribución de todos los ciudadanos.
3. EL DESTINO UNIVERSAL DE LOS BIENES
Ya desde el libro del Génesis se nos enseña que “Dios ha dado la tierra a todo el género humano para que ella sustente a todos sus habitantes, sin excluir a nadie ni privilegiar a ninguno. He ahí, pues, la raíz primera del destino universal de los bienes de la tierra. Ésta, por su misma fecundidad y capacidad de satisfacer las necesidades del hombre, es el primer don de Dios para el sustento de la vida humana”. (DSI 171)
La persona, en efecto, no puede prescindir de los bienes materiales que responden a sus necesidades primarias y constituyen las condiciones básicas para su existencia; estos bienes le son absolutamente indispensables para alimentarse y crecer, para comunicarse, para asociarse y para poder conseguir las más altas finalidades a que está llamada (Compendio DSI 171).
La riqueza, como resultado de un proceso productivo en el uso de los recursos disponibles, puede y debe estar “guiado por la inventiva, por la capacidad de proyección, por el trabajo de los hombres, y debe ser empleado como medio útil para promover el bienestar de los hombres y de los pueblos y para impedir su exclusión y explotación” (DSI 174).
El principio del destino universal de los bienes nos invita a cultivar una visión de la economía basada en valores que permitan tener siempre presente el origen y la finalidad de los bienes, ya que sólo así la creación de la riqueza pueda asumir una función positiva. Esto no es posible sin un esfuerzo común dirigido a obtener para cada persona y cada pueblo las condiciones necesarias de un desarrollo integral, de modo que todos puedan contribuir a la construcción de un mundo más humano, «donde cada uno pueda dar y recibir, y donde el progreso de unos no sea obstáculo para el desarrollo de otros ni un pretexto para su servidumbre».
El principio del destino universal de los bienes afirma, por una parte el pleno señorío de Dios sobre toda realidad, y por otra la exigencia de que los bienes de la creación sean destinados al desarrollo de todo el hombre y de la humanidad entera. Este principio no se opone al derecho de propiedad, sino que indica la necesidad de reglamentarlo. “La propiedad privada (…) es, en su esencia, sólo un instrumento para el respeto del principio del destino universal de los bienes, y por tanto, en último análisis, un medio y no un fin” (Compendio DSI 178).
4. LA OPCIÓN POR LOS POBRES
El principio del destino universal de los bienes exige que se vele con particular solicitud por los pobres, por aquellos que se encuentran en situaciones de marginación y por las personas cuyas condiciones de vida les impiden un crecimiento adecuado. A este propósito se debe reafirmar, con toda su fuerza, como lo acaba de haber Aparecida, la opción preferencial por los pobres.
La miseria humana es el signo evidente de la condición de debilidad del hombre y de su necesidad de salvación. De ella se compadeció Cristo Salvador, que se identificó con sus \"hermanos más pequeños\" (Mt 25, 40.45). \"Jesucristo reconocerá a sus elegidos en lo que hayan hecho por los pobres. La buena nueva `anunciada a los pobres´ (Mt 11,5; Lc 4,18) es el signo de la presencia de Cristo\" (Compendio DSI 183).
La caridad hecha a los pobres es uno de los principales testimonios de amor fraterno; pero el amor fraterno no se puede reducir a la caridad como limosna, sino que implica atender a la dimensión social y política de la pobreza. Sobre esta relación entre caridad y justicia retorna constantemente la enseñanza de la Iglesia: “Cuando damos a los pobres las cosas indispensables no les hacemos liberalidades personales, sino que les devolvemos lo que es suyo. Más que realizar un acto de caridad, lo que hacemos es cumplir un deber de justicia” (San Gregorio Magno, citado en el compendio DSI).
5. La Dignidad del Trabajo Humano
Por otra parte, la enseñanza social de la Iglesia ha tenido un especial cuidado por los derechos de los trabajadores que, como todos los demás derechos, se basan en la naturaleza de la persona humana y en su dignidad.
En especial, el Magisterio de la Iglesia ha considerado oportuno enunciar algunos de ellos, indicando la conveniencia de su reconocimiento en los ordenamientos jurídicos: el derecho a una justa remuneración; el derecho al descanso; el derecho a ambientes de trabajo y a procesos productivos que no comporten perjuicio a la salud física de los trabajadores y no dañen su integridad moral; el derecho a que sea salvaguardada la propia personalidad en el lugar de trabajo; el derecho a subsidios adecuados e indispensables para la subsistencia de los trabajadores desocupados y de sus familias; el derecho a la pensión, así como a la seguridad social para la vejez, la enfermedad y en caso de accidentes relacionados con la prestación laboral; el derecho a previsiones sociales vinculadas a la maternidad; el derecho a reunirse y a asociarse. Estos derechos son frecuentemente desatendidos, como confirman los tristes fenómenos del trabajo infraremunerado, sin garantías ni representación adecuadas. Con frecuencia sucede que las condiciones de trabajo para hombres, mujeres y niños, especialmente en los países en vías de desarrollo, son tan inhumanas que ofenden su dignidad y dañan su salud (Compendio DSI 301).
B) LOS DESAFÍOS DE LA EQUIDAD EN EL ACTUAL ESCENARIO NACIONAL
Sin duda debemos reconocer importantes avances. Desde el inicio de la transición a la democracia, a principios de los años 90, Chile ha alcanzado logros significativos en materias políticas, económicas y sociales. Así lo demuestran indicadores como el crecimiento económico y la reducción de la pobreza. Según datos de la CEPAL , a la fecha, Chile es el único país de América Latina que ya alcanzó el Objetivo del Milenio propuesto por la Naciones Unidas para el 2015 de reducir a la mitad la pobreza. Del mismo modo, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) sitúa a Chile entre los países con alto desarrollo humano, ocupando el lugar 40 en el ranking que considera 177 países, y el segundo lugar en la región después de Argentina.
Creemos importante en este ámbito resaltar el consenso existente en el país respecto a la necesidad de enfrentar la inequidad, creando espacios de diálogo para generar propuestas que nos ayuden a avanzar hacia un desarrollo más inclusivo. Éste ha sido el trabajo realizado por el Consejo Asesor Presidencial sobre Equidad y Trabajo. Esperamos que sus propuestas efectivamente se conviertan en políticas públicas que contribuyan a la superación de las desigualdades y que aquellos aspectos en que no se logró acuerdo, especialmente en materias de institucionalidad laboral, sigan siendo materia de diálogo, pues es dificultoso encontrar caminos hacia una convivencia más equitativa sin considerar un fortalecimiento de la organización de los trabajadores.
En un marco en que existen aspectos muy positivos, a nuestro país se le siguen planteando desafíos serios en materias sociales:
1. POBREZA QUE DISMINUYE PERO QUE PERSISTE
Reconociendo los avances experimentados por el país, desde amplios sectores políticos y organismos de la sociedad civil se plantean, sin embargo, cuestionamientos de fondo al modelo de desarrollo del país. En materias sociales estos cuestionamientos tienen que ver la persistencia de altos niveles de pobreza en un contexto de alto crecimiento económico. De acuerdo a los datos oficiales entregados por la Encuesta de Caracterización Socioeconómica, CASEN 2006, la pobreza en Chile cayó desde un 18.7% de la población en 2003 a un 13.7% en 2006; y los indigentes diminuyeron desde 4,7% a 3,2% en el mismo lapso.
El problema es que de acuerdo a las estimaciones de la Fundación para la Superación de la Pobreza, los pobres son muchos más que los reconocidos por las estadísticas oficiales porque el criterio con que se los ha medido, la llamada línea de pobreza, está obsoleta. En consecuencia, si bien la pobreza y la indigencia han disminuido, lo que nos alegra, los niveles de pobreza e indigencia parecen ser mayores que lo que indican las cifras oficiales. En todo caso, sea cual sea la medición de la pobreza se trata de millones de hermanos que nos interpelan, especialmente mujeres, niños y pueblos indígenas.
En la coyuntura actual se suma la preocupación por el impacto que ya está teniendo en la calidad de vida de los más pobres la crisis alimentaria mundial, que en un contexto globalizado también afecta a nuestro país. En efecto, las alzas sostenidas de precios de los alimentos ya está impactando la economía de las familias más pobres, cuyo presupuesto se destina en un alto porcentaje al consumo de alimentos. Los expertos señalan que por esta vía lamentablemente se producirá un alza en los niveles de pobreza, ya que como sabemos ésta se mide precisamente considerando una línea de ingresos que se estable a partir de una canasta básica de alimentos. Frente a ello, desde ya llamamos a las autoridades y a los actores del mundo económico a buscar alternativas para enfrentar adecuadamente este fenómeno.
2. DESIGUALDAD
No obstante, el problema más sustantivo del país se refiere a lo que los obispos hemos denunciado como las “diferencias sociales (…que…) alcanzan niveles escandalosos”, que caracterizan el desarrollo de la sociedad chilena como inequitativo, concentrador y excluyente. En los últimos años, y pese al aumento significativo del gasto social, la distribución de la riqueza ha mantenido una estructura extremadamente desigual: las cifras del año 2006 indican que el 10% más rico de la población obtiene ingresos equivalentes a 31 veces más que los ingresos del 10% más pobre y que mientras el quintil más pobre de la población accede al 4.1% de los ingresos, el quintil más rico obtiene el 54.6% (coeficiente de GINI = 0.54).
Esta regresiva distribución de los ingresos es sólo una de las expresiones de una desigualdad estructural que también se manifiesta, entre otras realidades, en las oportunidades de acceso a educación de calidad, en las posibilidades de desarrollo de las diversas regiones de un país altamente centralizado, en la segregación urbana y en la inequidad que afecta a las mujeres. En definitiva, “Chile tiene una de las peores distribuciones del ingreso en un continente que tiene, a su vez, la peor distribución del mundo\".
3. REALIDAD LABORAL
Pobreza y desigualdad se relacionan con las condiciones laborales vigentes en Chile. La desigualdad de ingresos chilena se vincula con las diferencias de remuneración del trabajo asalariado. Más de un millón de chilenos -1.066.454 personas entre asalariados y no asalariados- ganan una cifra inferior o igual al ingreso mínimo líquido y aún en los sectores más dinámicos de la economía, como el comercio y el forestal, predominan condiciones laborales precarias y adversas para los trabajadores, en términos del nivel de las remuneraciones, los horarios de trabajo, el acceso a previsión social, entre otras. Estas condiciones se ven agudizadas por la baja tasa de sindicalización, la debilidad de las organizaciones sindicales y una legislación que limita las posibilidades de negociación de los trabajadores.
4. EL MUNDO POLÍTICO
En lo político, Chile vive una etapa de normalidad democrática. En el país incluso se han dado desarrollos significativos en este aspecto, que se reflejan en la elección, por primera vez en la historia chilena, de una mujer a la Presidencia de la República y en el surgimiento de una ciudadanía cada vez más crítica y exigente con las autoridades. No obstante, es posible afirmar que en Chile el proceso de democratización aún presenta debilidades. Como temas de fondo se puede afirmar que la “sustentabilidad y el rendimiento de la democracia chilena están desafiados, entre otras cosas, por la oligarquización de sus élites dirigentes y su débil renovación generacional, por sus débiles vínculos con la producción de conocimientos autónomos, por la debilidad en la formulación de proyectos de largo plazo, y por la transformación de los partidos en máquinas puramente electorales.”
Ello está asociado con el desprestigio de la clase política ante la población, como lo demuestran permanentemente los estudios de opinión pública, con su retracción a los espacios privados, con una baja adhesión a la democracia y un déficit de ciudadanía.
Efectivamente, según el Informe Latinobarómetro 2007, entre los 18 países latinoamericanos, los que registran una mayor adhesión al sistema democrático son Costa Rica con un 83 por ciento, Uruguay (75%), Bolivia y Venezuela (67%) y Ecuador (65%). La media regional se sitúa en 54%. Chile en cambio presenta sólo un 46% de apoyo a la democracia y un aumento de 13 a 21% de quienes se manifiestan a favor del autoritarismo, situación que los autores del estudio atribuyen a la “mala distribución del ingreso y a la ausencia de movilidad social.”
Urge reivindicar la nobleza de la vocación política y del servicio público para poder recuperar la calidad de la política y su dignificación. La Patria agradece a todos los políticos su servicio en la construcción del bien común y en la preocupación sincera por los demás, particularmente, por los más pobres. La Patria les llama también a una sincera autocrítica, para revisar su quehacer y enmendar rumbos en lo que sea necesario, de tal modo, que la ciudadanía recupere su confianza en la política y en los diversos actores políticos.
El mismo Informe confirma la existencia de un débil desarrollo de la participación ciudadana. La participación política y social, más allá de la asistencia a votar, (junto a la preocupación por el medioambiente) constituye una materia de segundo orden en el concepto que tienen los latinoamericanos de ciudadanía (pág. 54). Los indicadores de participación ciudadana utilizados por el estudio sitúan a Chile bajo el promedio regional y, en algunos casos, en los últimos lugares. Por ejemplo, la participación en organizaciones políticas y sociales tiene escasa importancia. Mientras a nivel regional, un 31% de los ciudadanos no ha participado nunca en ningún tipo de organización, en Chile esta proporción se eleva al 45% de la población, la más alta junto a la de Ecuador (52%).
5. MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SUSTENTABLE
Además de las debilidades de carácter sociopolítico, existen crecientes cuestionamientos al costo ecológico de las principales actividades de la economía chilena, como la minería, el sector forestal y el pesquero, todas con impactos medioambientales severos que generan consecuencias adversas en el entorno natural y social y conflictos medioambientales que afectan más gravemente a las comunidades pobres. La política y la institucionalidad medioambiental hasta ahora no han conseguido garantizar un desarrollo sostenible que resuelva los conflictos entre los requerimientos del crecimiento económico y el cuidado del medioambiente.
El señorío que el ser humano tiene que ejercer sobre la tierra y las cosas todas de la creación no es “explotando” la naturaleza según los propios intereses, sino como nos lo enseñó Jesús que es el Señor de la creación entera. De modo que ejerzamos nuestro señorío no sólo sin dejarnos esclavizar por las cosas, lo que lleva consigo un estilo de vida austero, sino cuidando de ellas para usarlas actuando a semejanza de Dios, poniendo todo al servicio del amor. La actitud permanente de solidaridad usando las cosas al servicio del amor a todos, incluyendo las generaciones futuras, es la que corresponde al señorío que debe ejercer cada persona, procurando que nadie quede debajo de la mesa de la vida. Dios ha hecho las cosas para todos.
6. LA CONVIVENCIA COTIDIANA
Todos hemos sido testigos de un deterioro de la convivencia cotidiana entre los chilenos, que afecta principalmente a los espacios más íntimos. La violencia intrafamiliar, especialmente contra niños y mujeres; la violencia en los barrios y en los estadios, la violencia delictual, son expresiones de una convivencia que en algunos sectores se hace muy difícil. Requerimos reconstituir las confianzas y trabajar por proyectos inclusivos, en que nos respetemos y podamos construir un futuro con sentido de colaboración y fraternidad.
Junto con constatar estas dificultades, reconocemos las experiencias positivas de preocupación por el prójimo y el cuidado del medioambiente, el compromiso serio de muchos por el servicio honesto al Bien Común, las experiencias solidarias de muchos jóvenes, las iniciativas de tantos organismos que trabajan por el desarrollo integral. Todas ellas son signos de esperanza que no siempre son reconocidos por lo medios de comunicación y que pueden ser semilla de una forma de convivencia más fraterna.
Como Iglesia estamos llamados a colaborar en un desarrollo del país en que se promueva y respete la dignidad de cada persona, debemos hacernos cargo de estas realidades y para ello necesitamos contar con la participación de todos –hombres y mujeres- para “trabajar junto a los demás ciudadanos e instituciones en bien del ser humano” (DA 384).
Esperamos que estos desafíos estén presentes en el diseño de las políticas públicas, que sean contenido fundamental de los eventos electorales que se avecinan y que sean asumidos como tareas que interpelan también a la sociedad civil y al mundo empresarial, como responsabilidad nacional que cobra especial vigencia en el marco del Bicentenario de la Independencia Nacional, que nos preparamos a celebrar.
Para ello contamos con la riqueza y vigencia de las enseñanzas de la Encíclicas Sociales, que son fuente inspiradora y orientadora para avanzar hacia una cultura de la solidaridad y desarrollo humano integral, más justo e inclusivo.
Muchas gracias.
Mons. Alejandro Goic Karmelic
Obispo de Rancagua
Presidente de la Conferencia Episcopal de Chile
Santiago, 30 de septiembre de 2008
PLANIFICACION ESTRATEGICA
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
Es una herramienta útil en muchos campos. Permite superar la improvisación, reducir la incertidumbre y organizarse con los recursos que se tienen para lograr los objetivos deseados. Permite alcanzar mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo. Planificar es prever y decidir hoy las acciones que pueden llevar a la institución desde el presente hasta un futuro deseable.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. El proceso de planificación, así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de la institución.
¿QUÉ ES UNA ESTRATÉGICA?
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una institución se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
¿QUÉ ES, ENTONCES, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
La planificación estratégica tampoco es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro.
La visión de futuro de la institución
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
1. Describir lo que la institución debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica fortalecer su misión, definir el tipo de administración ideal, los recursos
2. necesarios, etc. Determinar cómo se logrará que la institución alcance ese futuro deseado
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución.
¿Por qué desarrollar un plan estratégico en la institución?
Porque produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales. Esto redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la institución.
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, fortalecer la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. Planificar estratégicamente permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de ella, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.
EN EL CASO DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc.
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.
En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en Chile, muchas instituciones y servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes. Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización.
LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Formulación de objetivos
2. Diagnóstico o análisis organizacional
3. Formulación de estrategias.
4. Definición de actividades.
5. Definición de responsables.
6. Definición del lugar donde se realizará cada actividad
7. Tiempo.
8. Recursos.
9. Ejecución de actividades.
10. Seguimiento y evaluación.
Esta última etapa es muy importante ya que los resultados obtenidos de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación. En ella deberán tenerse presente los aspectos positivos y negativos que se midieron.
Es una herramienta útil en muchos campos. Permite superar la improvisación, reducir la incertidumbre y organizarse con los recursos que se tienen para lograr los objetivos deseados. Permite alcanzar mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo. Planificar es prever y decidir hoy las acciones que pueden llevar a la institución desde el presente hasta un futuro deseable.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. El proceso de planificación, así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de la institución.
¿QUÉ ES UNA ESTRATÉGICA?
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una institución se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
¿QUÉ ES, ENTONCES, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
La planificación estratégica tampoco es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro.
La visión de futuro de la institución
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
1. Describir lo que la institución debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica fortalecer su misión, definir el tipo de administración ideal, los recursos
2. necesarios, etc. Determinar cómo se logrará que la institución alcance ese futuro deseado
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución.
¿Por qué desarrollar un plan estratégico en la institución?
Porque produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales. Esto redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la institución.
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, fortalecer la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. Planificar estratégicamente permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de ella, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.
EN EL CASO DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc.
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.
En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en Chile, muchas instituciones y servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes. Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización.
LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Formulación de objetivos
2. Diagnóstico o análisis organizacional
3. Formulación de estrategias.
4. Definición de actividades.
5. Definición de responsables.
6. Definición del lugar donde se realizará cada actividad
7. Tiempo.
8. Recursos.
9. Ejecución de actividades.
10. Seguimiento y evaluación.
Esta última etapa es muy importante ya que los resultados obtenidos de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación. En ella deberán tenerse presente los aspectos positivos y negativos que se midieron.
TRES EXPERTOS ENTREGAN 25 CONSEJOS LABORALES PARA 2009
Por Bárbara Mayer, para revista Mujer 01/04/2009
DICEN QUE LAS CRISIS ECONÓMICAS SIGNIFICAN OPORTUNIDADES. PUES BIEN: NO HAY QUE ESPERAR HASTA SACARSE EL KINO PARA APROVECHARLAS.
PARA CREAR UN NEGOCIO...
Cristián Zilleruelo, gerente de operaciones de Octantis (la potenciadora de negocios de la U. Adolfo Ibáñez), y Alejandra Noemí, consultora de la misma entidad, señalan que hay oportunidades de negocios en momentos de crisis. La consultora ejecuta el programa Emprendimiento Femenino para atraer, conectar y potenciar iniciativas innovadoras. Aconsejan:
1. PASIÓN POR LO QUE SE HACE
A la hora de pensar en un emprendimiento, es fundamental que esté relacionado con algo que a uno le apasione. "Lo primero que se evalúa es la motivación que tiene el equipo emprendedor, mucho más que la idea sea perfecta", explican.
2. EMPRENDER EN UN RUBRO COMERCIAL EN ALZA
Las industrias que más crecen son las más propicias para emprendimiento. Por otro lado, el predictor casi seguro de fallo es partir con deuda a proveedores: mientras más capital y menos deudas se tenga al comenzar, mejor.
3. ESCUCHAR AL MERCADO
Una cosa es lo que uno cree, pero otra es si el mercado está dispuesto a adquirir ese producto o servicio. Los expertos sostienen que primero hay que testear algunas hipótesis fuera del espacio más cercano. "Tenemos un taller en el que enseñamos a observar y también a recopilar información cuantitativa. Con eso se ve si la hipótesis se puede confirmar. Muchas veces, hay una mezcla de cosas", dicen. Luego hay que estructurar un plan de negocios.
4. LA EXPERIENCIA PREVIA ES FUNDAMENTAL
Los profesionales de Octantis citan un estudio del doctor en economía y profesor de la Universidad de Chile José Miguel Benavente, que habla de las claves para el éxito empresarial: "Hay que estar dispuesto a fallar y dejar de lado el estigma del error; mirarlo como una oportunidad de aprendizaje. A nivel mundial, un emprendedor exitoso tiene entre dos y tres fallos en promedio". Los estudios de postgrado, por otro lado, también aportan habilidades a la gestión: "Si no se tienen destrezas, hay que estar dispuesta a incorporar gente al equipo para complementarlas", aconsejan.
5. NO ESPERAR RECUPERAR PRONTO
No hay una medida muy estricta, pero se estima que la recuperación de la inversión de un negocio no es antes de dos o tres años. "Y los ingresos que se generan se activan para seguir adquiriendo insumos o máquinas", aseguran.
CÓMO TRABAJAR EN TIEMPOS DE CRISIS...
Las directoras de la consultora organizacional y de recursos humanos Etchegaray & Domínguez, la sicóloga laboral Mayette Etchegaray y la ingeniero comercial Ana María Rogat, explican que una buena estrategia es aprender a manejar los nervios y ser propositivo.
6. APORTAR CON ALGO MÁS
Es importante no sólo cumplir con el trabajo, sino también mejorarlo, es decir, atreverse a innovar, dar ideas y hacer que se note nuestra presencia. "Uno, normalmente, no hace ciertas labores por tiempo o porque sabe que la empresa va a seguir funcionando igual, pero hoy es importante hacer visible lo que se hace". ¿Cómo? Con aportes que vayan un poco más allá, dicen las expertas. "Implica salirse un poco del metro cuadrado en el que uno está programado para trabajar. Es necesario involucrarse con más áreas y generar interacción".
7. PLANTEAR LOS TEMAS Y TEMORES
Hay que comentárselos a la gente con la que se trabaja. "Siempre es bueno conversar sobre las aprehensiones, ya sea para buscar soluciones en común, para tener un feedback o simplemente para conocer mejor el escenario", dicen.
8. TOMAR CONCIENCIA
¿De qué? De que estamos viviendo una situación de riesgo. Hay que tener claro que nadie es intocable y que no hay que sentirse tan seguro. Todo eso debe redundar en un mayor compromiso con lo que uno hace en la empresa y la calidad del trabajo que se entrega.
9. MIRAR QUÉ PASA Y QUÉ PASARÁ EN EL RUBRO
Esa información puede orientar y servir para conocer mejor dónde uno está parado.
10. TENER EN CUENTA LOS DOS LADOS
"Hay que entender que si la compañía no se ajusta puede quebrar", explican las sicólogas. Es importante juntar fuerzas y proponer ideas para ahorrar en conjunto y poder subsistir. "Cuesta, pero hay que mirar los dos puntos de vista, y achicarse en todo: desde usar menos teléfonos celulares hasta restringir presupuestos".
11. MANEJAR LOS NERVIOS
Hay que tener claro que muchos están inquietos, que la ansiedad ronda en el ambiente en todos lados. Por lo mismo, no es necesario ahogarse en la angustia. Es mejor separar la paja del trigo y quedarse con lo que realmente importa: por ejemplo, interpretar un enojo o exabrupto de alguien como algo momentáneo.
12. NO ES EL MEJOR MOMENTO PARA CAMBIARSE DE TRABAJO
Es lo que aseguran estas profesionales. "Es doblemente riesgoso, porque, además del escenario mundial, se suman los desafíos de empezar en un nuevo lugar, con todas las incertidumbres que eso conlleva. Nosotros hacemos mucho reclutamiento, y hoy los postulantes son casi puras personas sin trabajo. Los demás no se están arriesgando mucho". Pero si la amenaza es muy grande, agregan, junto con tratar de mantenerse, también hay que empezar a mirar a otros lados.
13. TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE CON EL JEFE
Hay que ser especialmente cuidadoso y darles prioridad a las áreas que son las más importantes para el jefe y para la empresa. Para eso, es fundamental una comunicación directa y fluida con éste: saber lo que quiere, lo que necesita, trabajar enrielado con él o ella.
14. SI VA A CAMBIAR DE RUMBO, QUE SEA CON CAUTELA
Frente a un giro en la profesión (sucede mucho en crisis), Etchegaray y Rogat aconsejan mucho análisis, asesoría y cuidado. Y si se toma la decisión, hacerlo con convencimiento: tener la certeza de que se tiene el mínimo de habilidades para el nuevo desafío y que no es solución "parche".
15. LA INTUICIÓN IMPORTA MÁS QUE NUNCA
Dejarse llevar por lo que uno intuye que puede ser importante para el jefe o para el equipo. "Hay que creer en lo que uno percibe y no descartarlo altiro", agregan.
CÓMO VENDER UNA IDEA...
El periodista, magíster en marketing y director ejecutivo de la agencia de comunicación estratégica PressCom, Cristián Ivovic, aconseja cómo presentar proyectos a una audiencia o un directorio.
16. INCORPORAR RECURSOS VISUALES
La visión es uno de los sentidos de mayor relevancia para los adultos. Por eso, es importante incorporar elementos visuales a la hora de hablar de un tema o presentar una idea. Así se refuerza lo clave en forma clara, simple y ordenada. Sin embargo, no sólo lo "visual" entra en juego: influye desde la hora en que se llega a la presentación hasta cómo se habla y la ropa que se usa.
17. MANTENERSE SIMPLE
No seguir al pie de la letra la presentación y menos leerla, porque la audiencia puede hacerlo mejor que uno. Siempre es mejor dar a conocer pocas ideas claves de alto impacto que caer en descripciones detallistas que pueden ser transmitidas a los interesados posteriormente.
18. LA PRESENTACIÓN NO TERMINA CON LA ÚLTIMA IMAGEN DEL POWER POINT
Es bueno dar espacio a preguntas y comentarios de pasillo posteriores. Toda la información que se entrega es relevante: las tarjetas de presentación y los sitios web influyen en la percepción que se generará y es importante su coherencia.
19. SER MÁS QUE PUNTUAL
Conviene llegar (siempre), al menos, 15 minutos antes de la exposición para probar y solucionar posibles problemas con el proyector, micrófonos y el lugar de la presentación.
20. SENTIRSE CÓMODO
Esto implica estar consciente de las propias limitaciones: si hablar en público le produce pánico, es mejor que lo haga un socio.
21. MANTENER EL CONTACTO VISUAL
Resulta óptimo tratar de lograr que cada uno de los asistentes sienta que se le habla a él en particular. Ayuda pasearse por el espacio, acercarse a la gente, voltear hacia los que quedan en las esquinas.
22. INVOLUCRAR A LA AUDIENCIA
Hacerla parte del discurso, poner ejemplos cercanos a ellos, entregar muestras y hacer preguntas, pueden ser buenos recursos.
23. CONOCER A LA AUDIENCIA
Es clave. Dicen que siempre es bueno romper el hielo con un chiste de entrada; claro que no todos funcionan para los mismos públicos. Generar empatía implica hablar en el lenguaje de la audiencia y no en el propio. Si se trata de un directorio, probablemente querrán saber de cifras y utilidades más que de fundamentos creativos.
24. CONFIAR
Cuando uno expone frente a una audiencia, es porque tiene algo que decir y que el resto no sabe. Hay que estar tranquilo y tener confianza de lo que se comunica (uno es el experto), pues cualquier inseguridad puede ser interpretada como poca preparación.
25. NO TENER MIEDO AL "NO"
Que el proyecto no sea bien recibido es parte del juego. Sin embargo, si existe ese sentimiento inicial, la sugerencia es trabajar en los argumentos que sostienen el proyecto y prepararse para dar respuestas que aclaren las dudas.
DICEN QUE LAS CRISIS ECONÓMICAS SIGNIFICAN OPORTUNIDADES. PUES BIEN: NO HAY QUE ESPERAR HASTA SACARSE EL KINO PARA APROVECHARLAS.
PARA CREAR UN NEGOCIO...
Cristián Zilleruelo, gerente de operaciones de Octantis (la potenciadora de negocios de la U. Adolfo Ibáñez), y Alejandra Noemí, consultora de la misma entidad, señalan que hay oportunidades de negocios en momentos de crisis. La consultora ejecuta el programa Emprendimiento Femenino para atraer, conectar y potenciar iniciativas innovadoras. Aconsejan:
1. PASIÓN POR LO QUE SE HACE
A la hora de pensar en un emprendimiento, es fundamental que esté relacionado con algo que a uno le apasione. "Lo primero que se evalúa es la motivación que tiene el equipo emprendedor, mucho más que la idea sea perfecta", explican.
2. EMPRENDER EN UN RUBRO COMERCIAL EN ALZA
Las industrias que más crecen son las más propicias para emprendimiento. Por otro lado, el predictor casi seguro de fallo es partir con deuda a proveedores: mientras más capital y menos deudas se tenga al comenzar, mejor.
3. ESCUCHAR AL MERCADO
Una cosa es lo que uno cree, pero otra es si el mercado está dispuesto a adquirir ese producto o servicio. Los expertos sostienen que primero hay que testear algunas hipótesis fuera del espacio más cercano. "Tenemos un taller en el que enseñamos a observar y también a recopilar información cuantitativa. Con eso se ve si la hipótesis se puede confirmar. Muchas veces, hay una mezcla de cosas", dicen. Luego hay que estructurar un plan de negocios.
4. LA EXPERIENCIA PREVIA ES FUNDAMENTAL
Los profesionales de Octantis citan un estudio del doctor en economía y profesor de la Universidad de Chile José Miguel Benavente, que habla de las claves para el éxito empresarial: "Hay que estar dispuesto a fallar y dejar de lado el estigma del error; mirarlo como una oportunidad de aprendizaje. A nivel mundial, un emprendedor exitoso tiene entre dos y tres fallos en promedio". Los estudios de postgrado, por otro lado, también aportan habilidades a la gestión: "Si no se tienen destrezas, hay que estar dispuesta a incorporar gente al equipo para complementarlas", aconsejan.
5. NO ESPERAR RECUPERAR PRONTO
No hay una medida muy estricta, pero se estima que la recuperación de la inversión de un negocio no es antes de dos o tres años. "Y los ingresos que se generan se activan para seguir adquiriendo insumos o máquinas", aseguran.
CÓMO TRABAJAR EN TIEMPOS DE CRISIS...
Las directoras de la consultora organizacional y de recursos humanos Etchegaray & Domínguez, la sicóloga laboral Mayette Etchegaray y la ingeniero comercial Ana María Rogat, explican que una buena estrategia es aprender a manejar los nervios y ser propositivo.
6. APORTAR CON ALGO MÁS
Es importante no sólo cumplir con el trabajo, sino también mejorarlo, es decir, atreverse a innovar, dar ideas y hacer que se note nuestra presencia. "Uno, normalmente, no hace ciertas labores por tiempo o porque sabe que la empresa va a seguir funcionando igual, pero hoy es importante hacer visible lo que se hace". ¿Cómo? Con aportes que vayan un poco más allá, dicen las expertas. "Implica salirse un poco del metro cuadrado en el que uno está programado para trabajar. Es necesario involucrarse con más áreas y generar interacción".
7. PLANTEAR LOS TEMAS Y TEMORES
Hay que comentárselos a la gente con la que se trabaja. "Siempre es bueno conversar sobre las aprehensiones, ya sea para buscar soluciones en común, para tener un feedback o simplemente para conocer mejor el escenario", dicen.
8. TOMAR CONCIENCIA
¿De qué? De que estamos viviendo una situación de riesgo. Hay que tener claro que nadie es intocable y que no hay que sentirse tan seguro. Todo eso debe redundar en un mayor compromiso con lo que uno hace en la empresa y la calidad del trabajo que se entrega.
9. MIRAR QUÉ PASA Y QUÉ PASARÁ EN EL RUBRO
Esa información puede orientar y servir para conocer mejor dónde uno está parado.
10. TENER EN CUENTA LOS DOS LADOS
"Hay que entender que si la compañía no se ajusta puede quebrar", explican las sicólogas. Es importante juntar fuerzas y proponer ideas para ahorrar en conjunto y poder subsistir. "Cuesta, pero hay que mirar los dos puntos de vista, y achicarse en todo: desde usar menos teléfonos celulares hasta restringir presupuestos".
11. MANEJAR LOS NERVIOS
Hay que tener claro que muchos están inquietos, que la ansiedad ronda en el ambiente en todos lados. Por lo mismo, no es necesario ahogarse en la angustia. Es mejor separar la paja del trigo y quedarse con lo que realmente importa: por ejemplo, interpretar un enojo o exabrupto de alguien como algo momentáneo.
12. NO ES EL MEJOR MOMENTO PARA CAMBIARSE DE TRABAJO
Es lo que aseguran estas profesionales. "Es doblemente riesgoso, porque, además del escenario mundial, se suman los desafíos de empezar en un nuevo lugar, con todas las incertidumbres que eso conlleva. Nosotros hacemos mucho reclutamiento, y hoy los postulantes son casi puras personas sin trabajo. Los demás no se están arriesgando mucho". Pero si la amenaza es muy grande, agregan, junto con tratar de mantenerse, también hay que empezar a mirar a otros lados.
13. TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE CON EL JEFE
Hay que ser especialmente cuidadoso y darles prioridad a las áreas que son las más importantes para el jefe y para la empresa. Para eso, es fundamental una comunicación directa y fluida con éste: saber lo que quiere, lo que necesita, trabajar enrielado con él o ella.
14. SI VA A CAMBIAR DE RUMBO, QUE SEA CON CAUTELA
Frente a un giro en la profesión (sucede mucho en crisis), Etchegaray y Rogat aconsejan mucho análisis, asesoría y cuidado. Y si se toma la decisión, hacerlo con convencimiento: tener la certeza de que se tiene el mínimo de habilidades para el nuevo desafío y que no es solución "parche".
15. LA INTUICIÓN IMPORTA MÁS QUE NUNCA
Dejarse llevar por lo que uno intuye que puede ser importante para el jefe o para el equipo. "Hay que creer en lo que uno percibe y no descartarlo altiro", agregan.
CÓMO VENDER UNA IDEA...
El periodista, magíster en marketing y director ejecutivo de la agencia de comunicación estratégica PressCom, Cristián Ivovic, aconseja cómo presentar proyectos a una audiencia o un directorio.
16. INCORPORAR RECURSOS VISUALES
La visión es uno de los sentidos de mayor relevancia para los adultos. Por eso, es importante incorporar elementos visuales a la hora de hablar de un tema o presentar una idea. Así se refuerza lo clave en forma clara, simple y ordenada. Sin embargo, no sólo lo "visual" entra en juego: influye desde la hora en que se llega a la presentación hasta cómo se habla y la ropa que se usa.
17. MANTENERSE SIMPLE
No seguir al pie de la letra la presentación y menos leerla, porque la audiencia puede hacerlo mejor que uno. Siempre es mejor dar a conocer pocas ideas claves de alto impacto que caer en descripciones detallistas que pueden ser transmitidas a los interesados posteriormente.
18. LA PRESENTACIÓN NO TERMINA CON LA ÚLTIMA IMAGEN DEL POWER POINT
Es bueno dar espacio a preguntas y comentarios de pasillo posteriores. Toda la información que se entrega es relevante: las tarjetas de presentación y los sitios web influyen en la percepción que se generará y es importante su coherencia.
19. SER MÁS QUE PUNTUAL
Conviene llegar (siempre), al menos, 15 minutos antes de la exposición para probar y solucionar posibles problemas con el proyector, micrófonos y el lugar de la presentación.
20. SENTIRSE CÓMODO
Esto implica estar consciente de las propias limitaciones: si hablar en público le produce pánico, es mejor que lo haga un socio.
21. MANTENER EL CONTACTO VISUAL
Resulta óptimo tratar de lograr que cada uno de los asistentes sienta que se le habla a él en particular. Ayuda pasearse por el espacio, acercarse a la gente, voltear hacia los que quedan en las esquinas.
22. INVOLUCRAR A LA AUDIENCIA
Hacerla parte del discurso, poner ejemplos cercanos a ellos, entregar muestras y hacer preguntas, pueden ser buenos recursos.
23. CONOCER A LA AUDIENCIA
Es clave. Dicen que siempre es bueno romper el hielo con un chiste de entrada; claro que no todos funcionan para los mismos públicos. Generar empatía implica hablar en el lenguaje de la audiencia y no en el propio. Si se trata de un directorio, probablemente querrán saber de cifras y utilidades más que de fundamentos creativos.
24. CONFIAR
Cuando uno expone frente a una audiencia, es porque tiene algo que decir y que el resto no sabe. Hay que estar tranquilo y tener confianza de lo que se comunica (uno es el experto), pues cualquier inseguridad puede ser interpretada como poca preparación.
25. NO TENER MIEDO AL "NO"
Que el proyecto no sea bien recibido es parte del juego. Sin embargo, si existe ese sentimiento inicial, la sugerencia es trabajar en los argumentos que sostienen el proyecto y prepararse para dar respuestas que aclaren las dudas.
TRABAJO EN EQUIPO: MÁS QUE LA SUMA DE LAS PARTES
Fuente: cl.invertia.com
Siempre se ha dicho que "cuatro ojos ven más que dos", "que una mano lava la otra y las dos la cara" o que, simplemente, "hoy por ti mañana por mi". Esos viejos dichos populares, de la vida cotidiana y que hacen alusión a la compenetración de dos o más personas en una misma tarea para buscar un objetivo en común, cada vez más tienen su espacio dentro del ámbito empresarial y que a nivel de recursos humanos , suele identificarse como el "trabajo en equipo".. Es por ello que Invertia.cl en una nueva búsqueda por ayudar a los nuevos emprendedores, te presenta las claves para entender qué es, cómo funciona y cómo se logra el anhelado "trabajo en equipo".
1. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2. LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO
3. COMO CONFORMAR UN EQUIPO Y QUE ASPECTOS CONSIDERAR
4. TRABAJO EN EQUIPO: BENEFICIOS Y DESVENTAJAS
5. CUNDO FALLA EL TRABAJO EN EQUIPO – LOS PROBLEMAS
6. LA UNION: SOLUCION A LOS PROBLEMAS
Si bien esta característica es un recurso más que preciado por estos días, también es cierto que conseguir que un conjunto de personas se complementen mutuamente para actuar, no es tarea fácil y prueba de ello es que no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interacción con los demás.
Se da menos de lo que se dice. Es difícil de conseguir, es un ideal a alcanzar en determinadas circunstancias por el que se puede luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.
Así, trabajar en equipo se ha puesto de moda, incluso pareciera que está mal visto y que no es moderno trabajar de otra manera. Sin embargo, la experiencia y tal como lo advierten especialistas de la materia, no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en realidad. De hecho, no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten entre sí pues, evitan las responsabilidades que deben asumir, pasándose los asuntos de uno a otro; o se defienden "hasta morir" cuando se fuerza una homogeneidad en las personas para "adaptarse" al líder.
Para Eduardo Edwards, director General de E.F. Edwards Consultores, lo fundamental antes de internalizar la idea de trabajo en equipo es tener claro el verdadero concepto y el grado de compromiso que involucra esta tarea.
"Partamos por definir a un equipo: un grupo de individuos, altamente efectivos y cohesionados, que trabajan juntos con el compromiso de alcanzar un objetivo común. Siendo así, tenemos que el trabajo en equipo parte no sólo por reconocer a los demás como miembros del mismo grupo sino que además involucra un alto nivel de compromiso mutuo con objetivos comunes. Por otro lado, reconoce el hecho del trabajo en conjunto con los demás, lo que no necesariamente significa todo el tiempo, como en un equipo de fútbol, sino más bien, con tareas definidas que pueden realizarse en tiempos y lugares diferentes pero que responden a la labor de los demás miembros y además facilitan dicha labor", precisó Edwards.
A simple vista o en la parte teórica, la idea de trabajo en equipo resulta más que comprensible, pero es en torno a los resultados cuándo una empresa se ve beneficiado por esta nueva forma de trabajar.
Para Denisse Goldfarb, Sicóloga laboral de la Universidad Católica y consultor en Recursos Humanos de Telefónica Móvil de Chile, el trabajo en equipo resulta fundamental para las empresas -cualquiera que sea su negocio- porque ayuda a la entrega de un producto final de mejor calidad y fortalece los lazos y compromisos al interior de la compañía.
"Es un requisito fundamental. Para que las empresas sean competitivas no basta con disponer de productos o servicios de excelencia, ya que la falta de trabajo en equipo se transmite al cliente. La falta de coordinación interna se refleja en una mala calidad de atención, ya que no todos comparten la misma información ni trabajan generando sinergias para mejorar procesos comerciales y de soporte. Asimismo, es difícil tener empleados motivados y productivos en un ambiente individualista, donde cada uno trabaja por sus metas individuales sin priorizar los resultados globales de la empresa", comentó.
Goldfarb, agregó que la relevancia no sólo se ve reflejada al interior de la empresa sino que la idea de trabajo en equipo se ha llevado "puertas afuera", involucrando a la cadena de valor de un negocio.
"Este elemento hoy se ha ampliado incluso más y ha tornado indispensable el aprender a trabajar en equipo con todos aquellos proveedores que conforman la cadena de valor de mi negocio: proveedores de servicios, distribuidores, vendedores externos, teleoperadores, etc. Ellos son los stakeholders (grupos de interés) que aportan valor a todo el ciclo de mi negocio".
Tomando en consideración este punto y los anteriores, a continuación te presentamos aquellos aspectos más relevantes para conseguir el desarrollo del "trabajo en equipo".
EN BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA
1.- Características del trabajo en equipo
EL ESTÍMULO Y LAS MOTIVACIONES: SON LAS DOS GRANDES ALAS DE TODO TRABAJO EN EQUIPO
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función.
El Estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.
En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación.
Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus, de motum, supino de motere, que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.
LA SINERGIA: EL CONCEPTO MÁS POTENTE DEL TRABAJO EN EQUIPO
El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
MEJORES RESULTADOS
2.- La importancia: Por qué trabajar en equipo
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo fastidioso que es trabajar con otros. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos molestaran, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "te estoy escuchando" o "qué interesante lo que dices". Sin estar sintiendo que damos examen a cada rato, evitando interminables y repetitivas reuniones que culminan con un "bueno, ¿quedamos en eso?" para luego, en 30 minutos más, no recordar en qué quedamos.
No obstante, dada las actuales políticas es imposible resistirse al modelo. Estamos condenados en las organizaciones de hoy al trabajo de alta interacción humana. Más aún: nuestras organizaciones hoy son el resultado mismo de la interacción humana.
Así lo reconoce Eduardo Edwards, director General de E.F. Edwards Consultores, quien explica la importancia del tema.
"Es muy importante conseguir que las organizaciones logren efectos de sinergia en sus procesos, sinergia entendida como que el todo es más que la suma de las partes. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo actúa como facilitador de dicha sinergia al lograr que el trabajo del equipo total sea más que la suma de los trabajos individuales de cada miembro del equipo. Gracias a estas sinergias es posible agregar valor en cada proceso y entrar en un espiral de mejora continua, lo que ciertamente hace posible a la organización mejorar su efectividad en el corto, mediano y largo plazo".
Las nuevas necesidades organizativas exigen de nuestras empresas:
a) Integración
b) Especialización
c) Estructuras flexibles
d) Organización de los conocimientos
Responder desde un balance de estos cuatro factores es una forma de combinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas rápidas a problemas cambiantes. Los grupos de trabajo eficientes son la instancia de interfase que permite que dicho balance se dé cotidianamente.
CONSEJOS PRÁCTICOS
3.- Cómo conformar un equipo y qué aspectos considerar
Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es diferente, mucho más cuando deben enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de su entorno.
Entender la conducta de las personas es un proceso lento y muy necesario para una buena cohesión como equipo de trabajo. Entender la conducta de alguien implica procurar comprender el hábitat donde se desenvuelve y detectar o por lo menos saber qué influye en esa persona para que piense y actué de determinada manera.
Ahora bien, ¿en cuánto tiempo cree que podría establecer la conducta de cierta persona? Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero también seguramente puede ayudar a que la conducta de la o las personas no afecte el trabajo de un equipo. Más importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las diferencias.
a) USO SELECTIVO DEL EQUIPO
Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo en tareas apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los involucrados, para realizar en conjunto sus actividades.
b) COMPRENSIÓN, ACUERDO E IDENTIFICACIÓN
Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo así como crear las reglas de juego.
Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus tareas y procurar mejorarlas cada día.
c) COMUNICACIÓN SINCERA
Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier persona del equipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información importante no siempre es teórica también lo son sentimientos, vivencias y emociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información.
Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un lenguaje y una cultura común.
d) CONFIANZA MUTUA
Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde influyen más las acciones que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relación y nuestro trabajo.
e) APOYO MUTUO
Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea del equipo.
f) DIRECCIÓN DE LAS DIFERENCIAS
Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones y avances se basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lo tanto, que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias que si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas normas, reglas o procedimientos creadas por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del conflicto para lograr decisiones o soluciones que se respeten.
g) TALENTOS Y CAPACIDADES
El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tareas primaria. La eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las actividades por el equipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.
LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS
4.- Trabajo en equipo: beneficios y desventajas
El trabajo en equipo es muy apropiado en muchos casos, pero se da menos de lo que se dice. Es dificil de conseguir, es un ideal a alcanzar en determinadas circunstancias por el que se puede luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.
Hay cosas que se deben hacer a solas, por ejemplo: pensar, decidir, asumir responsabilidades, algunas actividades que exigen una concentración especial, revisión de propias acciones y liderazgo.
Para Eduardo Edwards, director General de E.F. Edwards Consultores, el trabajo en equipo no es sólo "miel sobre hojuelas" y tiene claramente definidas las desventajas del modelo:
BENEFICIOS:
1. Facilita la consecución de objetivos
2. Mejora la calidad de vida de los miembros
3. Agrega valor a los procesos
4. Potencia los talentos personales
DESVENTAJAS:
1. El proceso de construcción es largo y cuidadoso
2. Si el grupo no tiene experiencia puede ser "costoso" lograr la visión de equipo
3. Es más complejo para los recién llegados a la compañía introducirse en la dinámica de equipo.
Un poco menos categórica es Denisse Goldfarb, sicóloga Laboral de la Universidad Católica y consultora en Recursos Humanos de Telefónica Móvil de Chile, quien postula que el trabajo en equipo no presenta mayores inconvenientes para ser aplicado en cualquier empresa.
"Desventaja ninguna, sólo algunas resistencias naturales de parte de personas que están acostumbradas a trabajar por sus metas personales o de su equipo inmediato. En camvio, sí existen muchas ventajas, tales como aumento de la productividad, mejor clima laboral, mejor relación entre jefes y empleados y mayor satisfacción de los clientes".
LOS PROBLEMAS
5.- Cuando falla el trabajo en equipo
Aparentemente el trabajo en equipo es una de las formas más eficientes y productivas de desarrollar un trabajo, sin embargo, esto no siempre es así. Presentamos algunos aspectos a considerar:
La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder.
La manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro sin provocar debilitantes luchas de poder.
Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión.
El modo en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas.
El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas.
El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.
Además de estos aspectos generales se deben considerar con mayor profundidad algunas realidades que hay que limar antes de comenzar el trabajo en equipo.
5.1.- NECESIDADES DISPAREJAS:
Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.
Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo.
El líder del equipo debe asegurarse que los objetivos del team no estén colisionando con objetivos personales de sus integrantes.
5.2.- METAS CONFUSAS, OBJETIVOS ATROPELLADOS:
El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qué se espera del mismo.
La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Constituir un equipo (o crear una "comisión") para resolver cualquier problema no es una solución en sí misma, sin metas y objetivos los equipos NO SIRVEN DE NADA.
Ejemplo: "Dicen que el camello es un caballo hecho por una comisión a la que no se le habían definido los objetivos".
5.3.- ROLES POCO CLAROS:
Vinculado al anterior, pero a un nivel individual.
El equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran.
Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo común claro.
5.4.- CONFLICTOS DE PERSONALIDAD:
El síntoma: los miembros del equipo no se llevan bien. La solución es averiguar qué esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren.
El líder tendrá que decidir si puede aprovechar las diferencias en beneficio común o si sustituye a los miembros conflictivos.
5.5.- VISIÓN BORROSA:
Aquí la falla es a nivel del líder.
Carece de las aptitudes para generar el impulso común necesario para producir los resultados.
La solución: Trabajar el problema grupalmente o reemplazar el líder.
5.6.- CULTURA "ANTI EQUIPOS":
Aquí la falla no es del equipo sino del entorno.
En muchas empresas o instituciones (generalmente en el sector público), la organización no está preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial.
Solución: ¡No use equipos! (y evita maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de trabajo que la organización no respeta ni valora).
5.7.- FEEDBACK E INFORMACIÓN INSUFICIENTES:
Esta es una falla mixta.
El trabajo del equipo no está siendo evaluado y/o el equipo no recibe del resto de la organización la información que requiere para su tarea.
El responsable de la organización debe formular mecanismos de control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir el apoyo del responsable de la organización, para obtener la información y el apoyo necesarios en su tarea.
Los equipos representan una de las modalidades más formidables de trabajo que existen.
Establecerlos adecuadamente, integrarlos con la gente idónea, fijarles un liderazgo efectivo y sustentar su labor, producen por lo general resultados excepcionales.
TRABAJO EN EQUIPO
6.- LA UNIÓN: SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS
Los equipos frecuentemente se enfrentan con decisiones de distintos tipos, el reto consiste en llevar estos asuntos a la mesa para manejarlos de manera directa o bien permitir que operen silenciosa e incidentalmente.
Al elegir la primera opción, los miembros tienden más a desarrollar unión: La unión permite al equipo funcionar como una orquesta: un conjunto coordinado y armonioso de piezas interdependientes. Cada persona complementa a otra. Cada persona confía en sus colegas, y todos hacen lo necesario para mantener esa unidad que asegura el logro de las metas.
Para que el trabajo en equipo funcione debe haber ante todo una intercomunicación de todos los miembros del grupo, objetividad del grupo con respecto a su funcionamiento y responsabilidad de los miembros ante el trabajo a realizar.
Las organizaciones deben hacer grandes esfuerzos por eliminar las barreras y fomentar la comunicación en todos los niveles, a fin de lograr la coordinación de las acciones, entre los trabajadores de una misma área o función. Así como coordinar las acciones entre áreas o departamentos que de una manera natural se correlacionen.
Del mismo modo, la comunicación debe ser eficaz, tanto de los mandos superiores hacia abajo, como a la inversa. Una deficiente comunicación en las empresas, propicia condiciones inseguras, las que a su vez ocasionan accidentes; algunos de graves consecuencias y en el menor de los casos desperdicio, tiempos muertos y en suma una baja efectividad y rentabilidad.
Todas las acciones deben ser planeadas, bien dirigidas, con objetivos claros y precisos por las personas, los departamentos y áreas de la empresa, deben estar claramente definidas las responsabilidades de todos y cada uno, así como también determinada su autoridad y sus límites, lo anterior tanto en situaciones normales como en situaciones de emergencia.
El trabajo en equipo es unión, colaboración, apoyo, entendimiento y armonía en las acciones enfocadas a un objetivo común. Es una filosofía en acción y continuo movimiento, es producto de acciones planeadas y practicadas una y otra vez hasta convertirse en una forma normal de desempeño.
Siempre se ha dicho que "cuatro ojos ven más que dos", "que una mano lava la otra y las dos la cara" o que, simplemente, "hoy por ti mañana por mi". Esos viejos dichos populares, de la vida cotidiana y que hacen alusión a la compenetración de dos o más personas en una misma tarea para buscar un objetivo en común, cada vez más tienen su espacio dentro del ámbito empresarial y que a nivel de recursos humanos , suele identificarse como el "trabajo en equipo".. Es por ello que Invertia.cl en una nueva búsqueda por ayudar a los nuevos emprendedores, te presenta las claves para entender qué es, cómo funciona y cómo se logra el anhelado "trabajo en equipo".
1. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2. LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO
3. COMO CONFORMAR UN EQUIPO Y QUE ASPECTOS CONSIDERAR
4. TRABAJO EN EQUIPO: BENEFICIOS Y DESVENTAJAS
5. CUNDO FALLA EL TRABAJO EN EQUIPO – LOS PROBLEMAS
6. LA UNION: SOLUCION A LOS PROBLEMAS
Si bien esta característica es un recurso más que preciado por estos días, también es cierto que conseguir que un conjunto de personas se complementen mutuamente para actuar, no es tarea fácil y prueba de ello es que no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interacción con los demás.
Se da menos de lo que se dice. Es difícil de conseguir, es un ideal a alcanzar en determinadas circunstancias por el que se puede luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.
Así, trabajar en equipo se ha puesto de moda, incluso pareciera que está mal visto y que no es moderno trabajar de otra manera. Sin embargo, la experiencia y tal como lo advierten especialistas de la materia, no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en realidad. De hecho, no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten entre sí pues, evitan las responsabilidades que deben asumir, pasándose los asuntos de uno a otro; o se defienden "hasta morir" cuando se fuerza una homogeneidad en las personas para "adaptarse" al líder.
Para Eduardo Edwards, director General de E.F. Edwards Consultores, lo fundamental antes de internalizar la idea de trabajo en equipo es tener claro el verdadero concepto y el grado de compromiso que involucra esta tarea.
"Partamos por definir a un equipo: un grupo de individuos, altamente efectivos y cohesionados, que trabajan juntos con el compromiso de alcanzar un objetivo común. Siendo así, tenemos que el trabajo en equipo parte no sólo por reconocer a los demás como miembros del mismo grupo sino que además involucra un alto nivel de compromiso mutuo con objetivos comunes. Por otro lado, reconoce el hecho del trabajo en conjunto con los demás, lo que no necesariamente significa todo el tiempo, como en un equipo de fútbol, sino más bien, con tareas definidas que pueden realizarse en tiempos y lugares diferentes pero que responden a la labor de los demás miembros y además facilitan dicha labor", precisó Edwards.
A simple vista o en la parte teórica, la idea de trabajo en equipo resulta más que comprensible, pero es en torno a los resultados cuándo una empresa se ve beneficiado por esta nueva forma de trabajar.
Para Denisse Goldfarb, Sicóloga laboral de la Universidad Católica y consultor en Recursos Humanos de Telefónica Móvil de Chile, el trabajo en equipo resulta fundamental para las empresas -cualquiera que sea su negocio- porque ayuda a la entrega de un producto final de mejor calidad y fortalece los lazos y compromisos al interior de la compañía.
"Es un requisito fundamental. Para que las empresas sean competitivas no basta con disponer de productos o servicios de excelencia, ya que la falta de trabajo en equipo se transmite al cliente. La falta de coordinación interna se refleja en una mala calidad de atención, ya que no todos comparten la misma información ni trabajan generando sinergias para mejorar procesos comerciales y de soporte. Asimismo, es difícil tener empleados motivados y productivos en un ambiente individualista, donde cada uno trabaja por sus metas individuales sin priorizar los resultados globales de la empresa", comentó.
Goldfarb, agregó que la relevancia no sólo se ve reflejada al interior de la empresa sino que la idea de trabajo en equipo se ha llevado "puertas afuera", involucrando a la cadena de valor de un negocio.
"Este elemento hoy se ha ampliado incluso más y ha tornado indispensable el aprender a trabajar en equipo con todos aquellos proveedores que conforman la cadena de valor de mi negocio: proveedores de servicios, distribuidores, vendedores externos, teleoperadores, etc. Ellos son los stakeholders (grupos de interés) que aportan valor a todo el ciclo de mi negocio".
Tomando en consideración este punto y los anteriores, a continuación te presentamos aquellos aspectos más relevantes para conseguir el desarrollo del "trabajo en equipo".
EN BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA
1.- Características del trabajo en equipo
EL ESTÍMULO Y LAS MOTIVACIONES: SON LAS DOS GRANDES ALAS DE TODO TRABAJO EN EQUIPO
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función.
El Estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.
En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación.
Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus, de motum, supino de motere, que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.
LA SINERGIA: EL CONCEPTO MÁS POTENTE DEL TRABAJO EN EQUIPO
El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
MEJORES RESULTADOS
2.- La importancia: Por qué trabajar en equipo
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo fastidioso que es trabajar con otros. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos molestaran, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "te estoy escuchando" o "qué interesante lo que dices". Sin estar sintiendo que damos examen a cada rato, evitando interminables y repetitivas reuniones que culminan con un "bueno, ¿quedamos en eso?" para luego, en 30 minutos más, no recordar en qué quedamos.
No obstante, dada las actuales políticas es imposible resistirse al modelo. Estamos condenados en las organizaciones de hoy al trabajo de alta interacción humana. Más aún: nuestras organizaciones hoy son el resultado mismo de la interacción humana.
Así lo reconoce Eduardo Edwards, director General de E.F. Edwards Consultores, quien explica la importancia del tema.
"Es muy importante conseguir que las organizaciones logren efectos de sinergia en sus procesos, sinergia entendida como que el todo es más que la suma de las partes. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo actúa como facilitador de dicha sinergia al lograr que el trabajo del equipo total sea más que la suma de los trabajos individuales de cada miembro del equipo. Gracias a estas sinergias es posible agregar valor en cada proceso y entrar en un espiral de mejora continua, lo que ciertamente hace posible a la organización mejorar su efectividad en el corto, mediano y largo plazo".
Las nuevas necesidades organizativas exigen de nuestras empresas:
a) Integración
b) Especialización
c) Estructuras flexibles
d) Organización de los conocimientos
Responder desde un balance de estos cuatro factores es una forma de combinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas rápidas a problemas cambiantes. Los grupos de trabajo eficientes son la instancia de interfase que permite que dicho balance se dé cotidianamente.
CONSEJOS PRÁCTICOS
3.- Cómo conformar un equipo y qué aspectos considerar
Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es diferente, mucho más cuando deben enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de su entorno.
Entender la conducta de las personas es un proceso lento y muy necesario para una buena cohesión como equipo de trabajo. Entender la conducta de alguien implica procurar comprender el hábitat donde se desenvuelve y detectar o por lo menos saber qué influye en esa persona para que piense y actué de determinada manera.
Ahora bien, ¿en cuánto tiempo cree que podría establecer la conducta de cierta persona? Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero también seguramente puede ayudar a que la conducta de la o las personas no afecte el trabajo de un equipo. Más importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las diferencias.
a) USO SELECTIVO DEL EQUIPO
Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo en tareas apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los involucrados, para realizar en conjunto sus actividades.
b) COMPRENSIÓN, ACUERDO E IDENTIFICACIÓN
Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo así como crear las reglas de juego.
Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus tareas y procurar mejorarlas cada día.
c) COMUNICACIÓN SINCERA
Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier persona del equipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información importante no siempre es teórica también lo son sentimientos, vivencias y emociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información.
Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un lenguaje y una cultura común.
d) CONFIANZA MUTUA
Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde influyen más las acciones que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relación y nuestro trabajo.
e) APOYO MUTUO
Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea del equipo.
f) DIRECCIÓN DE LAS DIFERENCIAS
Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones y avances se basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lo tanto, que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias que si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas normas, reglas o procedimientos creadas por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del conflicto para lograr decisiones o soluciones que se respeten.
g) TALENTOS Y CAPACIDADES
El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tareas primaria. La eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las actividades por el equipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.
LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS
4.- Trabajo en equipo: beneficios y desventajas
El trabajo en equipo es muy apropiado en muchos casos, pero se da menos de lo que se dice. Es dificil de conseguir, es un ideal a alcanzar en determinadas circunstancias por el que se puede luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.
Hay cosas que se deben hacer a solas, por ejemplo: pensar, decidir, asumir responsabilidades, algunas actividades que exigen una concentración especial, revisión de propias acciones y liderazgo.
Para Eduardo Edwards, director General de E.F. Edwards Consultores, el trabajo en equipo no es sólo "miel sobre hojuelas" y tiene claramente definidas las desventajas del modelo:
BENEFICIOS:
1. Facilita la consecución de objetivos
2. Mejora la calidad de vida de los miembros
3. Agrega valor a los procesos
4. Potencia los talentos personales
DESVENTAJAS:
1. El proceso de construcción es largo y cuidadoso
2. Si el grupo no tiene experiencia puede ser "costoso" lograr la visión de equipo
3. Es más complejo para los recién llegados a la compañía introducirse en la dinámica de equipo.
Un poco menos categórica es Denisse Goldfarb, sicóloga Laboral de la Universidad Católica y consultora en Recursos Humanos de Telefónica Móvil de Chile, quien postula que el trabajo en equipo no presenta mayores inconvenientes para ser aplicado en cualquier empresa.
"Desventaja ninguna, sólo algunas resistencias naturales de parte de personas que están acostumbradas a trabajar por sus metas personales o de su equipo inmediato. En camvio, sí existen muchas ventajas, tales como aumento de la productividad, mejor clima laboral, mejor relación entre jefes y empleados y mayor satisfacción de los clientes".
LOS PROBLEMAS
5.- Cuando falla el trabajo en equipo
Aparentemente el trabajo en equipo es una de las formas más eficientes y productivas de desarrollar un trabajo, sin embargo, esto no siempre es así. Presentamos algunos aspectos a considerar:
La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder.
La manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro sin provocar debilitantes luchas de poder.
Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión.
El modo en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas.
El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas.
El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.
Además de estos aspectos generales se deben considerar con mayor profundidad algunas realidades que hay que limar antes de comenzar el trabajo en equipo.
5.1.- NECESIDADES DISPAREJAS:
Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.
Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo.
El líder del equipo debe asegurarse que los objetivos del team no estén colisionando con objetivos personales de sus integrantes.
5.2.- METAS CONFUSAS, OBJETIVOS ATROPELLADOS:
El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qué se espera del mismo.
La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Constituir un equipo (o crear una "comisión") para resolver cualquier problema no es una solución en sí misma, sin metas y objetivos los equipos NO SIRVEN DE NADA.
Ejemplo: "Dicen que el camello es un caballo hecho por una comisión a la que no se le habían definido los objetivos".
5.3.- ROLES POCO CLAROS:
Vinculado al anterior, pero a un nivel individual.
El equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran.
Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo común claro.
5.4.- CONFLICTOS DE PERSONALIDAD:
El síntoma: los miembros del equipo no se llevan bien. La solución es averiguar qué esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren.
El líder tendrá que decidir si puede aprovechar las diferencias en beneficio común o si sustituye a los miembros conflictivos.
5.5.- VISIÓN BORROSA:
Aquí la falla es a nivel del líder.
Carece de las aptitudes para generar el impulso común necesario para producir los resultados.
La solución: Trabajar el problema grupalmente o reemplazar el líder.
5.6.- CULTURA "ANTI EQUIPOS":
Aquí la falla no es del equipo sino del entorno.
En muchas empresas o instituciones (generalmente en el sector público), la organización no está preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial.
Solución: ¡No use equipos! (y evita maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de trabajo que la organización no respeta ni valora).
5.7.- FEEDBACK E INFORMACIÓN INSUFICIENTES:
Esta es una falla mixta.
El trabajo del equipo no está siendo evaluado y/o el equipo no recibe del resto de la organización la información que requiere para su tarea.
El responsable de la organización debe formular mecanismos de control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir el apoyo del responsable de la organización, para obtener la información y el apoyo necesarios en su tarea.
Los equipos representan una de las modalidades más formidables de trabajo que existen.
Establecerlos adecuadamente, integrarlos con la gente idónea, fijarles un liderazgo efectivo y sustentar su labor, producen por lo general resultados excepcionales.
TRABAJO EN EQUIPO
6.- LA UNIÓN: SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS
Los equipos frecuentemente se enfrentan con decisiones de distintos tipos, el reto consiste en llevar estos asuntos a la mesa para manejarlos de manera directa o bien permitir que operen silenciosa e incidentalmente.
Al elegir la primera opción, los miembros tienden más a desarrollar unión: La unión permite al equipo funcionar como una orquesta: un conjunto coordinado y armonioso de piezas interdependientes. Cada persona complementa a otra. Cada persona confía en sus colegas, y todos hacen lo necesario para mantener esa unidad que asegura el logro de las metas.
Para que el trabajo en equipo funcione debe haber ante todo una intercomunicación de todos los miembros del grupo, objetividad del grupo con respecto a su funcionamiento y responsabilidad de los miembros ante el trabajo a realizar.
Las organizaciones deben hacer grandes esfuerzos por eliminar las barreras y fomentar la comunicación en todos los niveles, a fin de lograr la coordinación de las acciones, entre los trabajadores de una misma área o función. Así como coordinar las acciones entre áreas o departamentos que de una manera natural se correlacionen.
Del mismo modo, la comunicación debe ser eficaz, tanto de los mandos superiores hacia abajo, como a la inversa. Una deficiente comunicación en las empresas, propicia condiciones inseguras, las que a su vez ocasionan accidentes; algunos de graves consecuencias y en el menor de los casos desperdicio, tiempos muertos y en suma una baja efectividad y rentabilidad.
Todas las acciones deben ser planeadas, bien dirigidas, con objetivos claros y precisos por las personas, los departamentos y áreas de la empresa, deben estar claramente definidas las responsabilidades de todos y cada uno, así como también determinada su autoridad y sus límites, lo anterior tanto en situaciones normales como en situaciones de emergencia.
El trabajo en equipo es unión, colaboración, apoyo, entendimiento y armonía en las acciones enfocadas a un objetivo común. Es una filosofía en acción y continuo movimiento, es producto de acciones planeadas y practicadas una y otra vez hasta convertirse en una forma normal de desempeño.
SICÓLOGO ENTREGA RECOMENDACIONES ANTI-CRISIS
Por La Tercera EFE 08/04/2009
EL ESPECIALISTA ASEGURA QUE FRENTE AL DESEMPLEO AUMENTA LA IMAGINACIÓN Y CREATIVIDAD.
Ante una situación laboral adversa, como es la de quedarse temporalmente sin trabajo y pasar a engrosar la listas de cesantes, y superado el "choque emocional" inicial, se puede caer en la desesperación o bien utilizar la crisis para avanzar en la vida. La elección es de cada uno.
En una situación de crisis económica y financiera como la actual, de la que pocos países parecen escapar, la cantidad de personas inscritas en las listas de las oficinas de desempleo o que se quedan "en la calle" sin trabajo, no deja de aumentar.
La crisis golpea con fuerza en todos los sectores de economía y la desmoralización empieza a ser presa de muchas personas. Aunque al mismo tiempo, también aumenta la imaginación y la creatividad de la gente a la hora de buscar recursos para subsistir.
CRISIS
Trabajos por horas, auge de las redes laborales en internet ("networkings"), cambios de residencia, colaboraciones entre profesionales y empresarios autónomos, servicios a domicilio o nuevos negocios online, son algunos ejemplos del incremento de creatividad e iniciativa en estas épocas.
"La mayoría de las personas teme los cambios, pero hay quien los aprovecha para cumplir sus sueños, avanzar en su profesión, formarse más o mejorar su calidad de vida", señala el sicólogo español Ricardo Ros, padre de la denominada "Sicología que funciona".
"Recordemos que crisis significa cambio y que un despido no es el fin de una etapa, sino el inicio de otra. Quizá pueda parecer que no vamos a encontrar otro trabajo, pero nos olvidamos de la opción de crearlo nosotros", tranquiliza este experto en superación personal y profesional.
ARRIESGARSE
Para Ros "las personas tienen un potencial increíble para superar cualquier dificultad, pero tienden a acomodarse en un trabajo, en una relación, en una forma de vida…" .
"Las crisis nos obligan a movernos, son algo incómodo que nos fuerza a buscar algo mejor. Una crisis económica y de empleo como la actual debemos plantearnos cómo aprovecharla para dar un paso más en nuestra vida. Además, es un buen momento para deshacerse de todo lo que ya no sirve: actitudes, conductas, creencias, procesos, relaciones…", señala.
El sicólogo recuerda el caso de una persona que tiene una tienda de CDs de música y cada vez vendía menos debido, fundamentalmente, a la piratería, el negocio le iba muy mal. Se le ocurrió ampliar la gama de productos, y ahora vende cada vez más DVDs y libros de música, poleras, gorros, posters, entradas para conciertos. Es decir, amplió su visión del negocio".
"Todos podemos hacer lo mismo si nos desprendemos de ideas muy arraigadas pero que no son adecuadas", ejemplifica Ros.
ESTRATEGIAS MENTALES
Es por eso que el especialista entrega algunos consejos y estrategias mentales anti-crisis:
- APERTURA. "Pensar que por ser albañil sólo se pueden construir casas o que una carrera sólo tiene una sola salida profesional, es algo que limita. Debemos abrir nuestra mente y sopesar todas las opciones. La clave es la adaptación, en no reducir nuestra vida laboral a una única dirección".
- ATENCIÓN. "Ahora están surgiendo oportunidades que sólo unos pocos parecen ver, pero es porque las buscan".
- CONFIANZA. "Es muy importante evitar que el miedo y la ansiedad nos paralicen y bloqueen nuestras ilusiones".
- DETERMINACIÓN. "Hay que huir de las preguntas tipo '¿Y si fracaso?' '¿Y si mi situación empeora?' Nadie puede predecir el futuro, pero si no se intenta algo ya se está fracasando. El miedo impide avanzar y, si no se avanza, tampoco mejorará su situación".
- ACCIÓN. "Se puede actuar en el presente: aprovechar el tiempo libre para formarse, crear una red de contactos sólida y prestar atención a todas las oportunidades. Hay que utilizar los tiempos de crisis para crear nuevas maneras de subsistir".
EL ESPECIALISTA ASEGURA QUE FRENTE AL DESEMPLEO AUMENTA LA IMAGINACIÓN Y CREATIVIDAD.
Ante una situación laboral adversa, como es la de quedarse temporalmente sin trabajo y pasar a engrosar la listas de cesantes, y superado el "choque emocional" inicial, se puede caer en la desesperación o bien utilizar la crisis para avanzar en la vida. La elección es de cada uno.
En una situación de crisis económica y financiera como la actual, de la que pocos países parecen escapar, la cantidad de personas inscritas en las listas de las oficinas de desempleo o que se quedan "en la calle" sin trabajo, no deja de aumentar.
La crisis golpea con fuerza en todos los sectores de economía y la desmoralización empieza a ser presa de muchas personas. Aunque al mismo tiempo, también aumenta la imaginación y la creatividad de la gente a la hora de buscar recursos para subsistir.
CRISIS
Trabajos por horas, auge de las redes laborales en internet ("networkings"), cambios de residencia, colaboraciones entre profesionales y empresarios autónomos, servicios a domicilio o nuevos negocios online, son algunos ejemplos del incremento de creatividad e iniciativa en estas épocas.
"La mayoría de las personas teme los cambios, pero hay quien los aprovecha para cumplir sus sueños, avanzar en su profesión, formarse más o mejorar su calidad de vida", señala el sicólogo español Ricardo Ros, padre de la denominada "Sicología que funciona".
"Recordemos que crisis significa cambio y que un despido no es el fin de una etapa, sino el inicio de otra. Quizá pueda parecer que no vamos a encontrar otro trabajo, pero nos olvidamos de la opción de crearlo nosotros", tranquiliza este experto en superación personal y profesional.
ARRIESGARSE
Para Ros "las personas tienen un potencial increíble para superar cualquier dificultad, pero tienden a acomodarse en un trabajo, en una relación, en una forma de vida…" .
"Las crisis nos obligan a movernos, son algo incómodo que nos fuerza a buscar algo mejor. Una crisis económica y de empleo como la actual debemos plantearnos cómo aprovecharla para dar un paso más en nuestra vida. Además, es un buen momento para deshacerse de todo lo que ya no sirve: actitudes, conductas, creencias, procesos, relaciones…", señala.
El sicólogo recuerda el caso de una persona que tiene una tienda de CDs de música y cada vez vendía menos debido, fundamentalmente, a la piratería, el negocio le iba muy mal. Se le ocurrió ampliar la gama de productos, y ahora vende cada vez más DVDs y libros de música, poleras, gorros, posters, entradas para conciertos. Es decir, amplió su visión del negocio".
"Todos podemos hacer lo mismo si nos desprendemos de ideas muy arraigadas pero que no son adecuadas", ejemplifica Ros.
ESTRATEGIAS MENTALES
Es por eso que el especialista entrega algunos consejos y estrategias mentales anti-crisis:
- APERTURA. "Pensar que por ser albañil sólo se pueden construir casas o que una carrera sólo tiene una sola salida profesional, es algo que limita. Debemos abrir nuestra mente y sopesar todas las opciones. La clave es la adaptación, en no reducir nuestra vida laboral a una única dirección".
- ATENCIÓN. "Ahora están surgiendo oportunidades que sólo unos pocos parecen ver, pero es porque las buscan".
- CONFIANZA. "Es muy importante evitar que el miedo y la ansiedad nos paralicen y bloqueen nuestras ilusiones".
- DETERMINACIÓN. "Hay que huir de las preguntas tipo '¿Y si fracaso?' '¿Y si mi situación empeora?' Nadie puede predecir el futuro, pero si no se intenta algo ya se está fracasando. El miedo impide avanzar y, si no se avanza, tampoco mejorará su situación".
- ACCIÓN. "Se puede actuar en el presente: aprovechar el tiempo libre para formarse, crear una red de contactos sólida y prestar atención a todas las oportunidades. Hay que utilizar los tiempos de crisis para crear nuevas maneras de subsistir".
¿POR QUÉ SE NOS OLVIDAN LAS COSAS?
La tercera, tendencias, por Marisol Olivares 29/03/2009
A PARTIR DE LOS 30 AÑOS LA MEMORIA COMIENZA A OLVIDAR Y A LOS 50 VIENE EL SEGUNDO GOLPE. PERO NO SE DESESPERE: HAY TRUCOS PARA COMBATIR ESA DESAGRADABLE SENSACIÓN QUE SURGE CUANDO SE LE OLVIDA EL NOMBRE DE UN SOBRINO.
No sabe dónde dejó las llaves del auto. Cada vez que empieza a leer revuelve la casa buscando los anteojos, y por más que trate, no puede acordarse del nombre de su sobrino que ya tiene 10 años o del número de teléfono de su hermana... dramático. Pero no es para asustarse, porque no es principio de Alzheimer. Sí, una situación a la que le conviene acostumbrarse luego, porque a partir de los 30 años la memoria comienza a olvidar.
Bienvenido a este nuevo estado en el que su cerebro, que antes producía 10 mil neuronas diarias, a partir de esta edad es mucho menor. Y con esta baja de la producción, la primera en verse afectada es la memoria. Pero el proceso no termina ahí. A los 50 comienza otro cambio importante y más complejo: comienza a declinar la función ejecutiva (asociada a la memoria), un conjunto de habilidades cognitivas que le permiten planificar, buscar las palabras adecuadas para decir las cosas, concentrarse, anticiparse.
"¿COMO SE LLAMABA?"
Pero no es que sólo lleguen los años y con eso empiecen a irse los datos que queremos retener. La memoria es un poco más compleja que eso. Funciona, en términos simples, en tres modalidades. La primera es la que se llama memoria explícita y que está integrada por recuerdos como las tablas de multiplicar, la fecha del descubrimiento de América o el color de ojos de su madre. En definitiva, es la que retiene eso que aprendió en cualquier momento de su vida y que cuando lo necesita aparece de inmediato.
El otro tipo de memoria es la del procedimiento, que es la práctica de hábitos y habilidades como, por ejemplo, leer o manejar. Este tipo de memoria también permanece y se ha comprobado que aunque se padezca de Alzheimer o amnesia, nunca se olvidará de cómo andar en bicicleta.
Pero en medio de ellas dos está la memoria que se ocupa de los recuerdos episódicos, esos que se relacionan con el paso del tiempo. "¿Cuándo fui a Viña?, ¿en septiembre o en octubre?", o la fecha del cumpleaños de un amigo. Es precisamente esa memoria la que parte debilitándose a los 30 años y que produce un daño en el hipocampo, una estructura cerebral fundamental cuando se trata de guardar recuerdos y consolidar nuevos aprendizajes. Por eso, cuando un recuerdo está consolidado se conserva en una especie de despensa en la corteza cerebral y se puede acudir a él. Por el contrario, si el hipocampo no logra consolidarlo, el recuerdo se desvanece.
En un experimento de la Universidad de Harvard, se le mostró a jóvenes menores de 25 y adultos mayores de 40 un set de fotos de desconocidos con sus nombres. Pasada una hora se chequeó la capacidad de retención de cada grupo y entre jóvenes y adultos el recuerdo era el mismo. Sin embargo, a la semana siguiente los enfrentaron a las mismas fotos, y sólo un 25% de los jóvenes falló en reconocer a quién correspondía cada imagen; en los adultos el error fue del 75%. Lo anterior demostró que la memoria inmediata se transforma, al cabo de una semana, en una especie de memoria intermedia, que en el adulto se convierte en un desafío retener.
NO TODO ESTA PERDIDO
Como a partir de los 30 años es cuando, de manera muy paulatina, las personas comienzan a desconcentrarse más fácilmente, basta que alguien lo interrumpa por medio segundo para que olvide por completo lo que estaba tratando de memorizar. Por eso, los especialistas recomiendan diferentes técnicas que ayudan a la memoria a recordar o a asociar datos para que surja el que se anda buscando: aislarse, concentrarse y anotar el dato que quiere retener es una manera eficiente de mantener la información en su memoria.
El paso dos es la consolidación. En el entendido de que retener nuevas informaciones es más difícil, un buen ejercicio es asociarlas con recuerdos ya conocidos. Por ejemplo, si le presentan a alguien que se llama Diego, piense en cuántas personas con ese nombre conoce. Y si en este proceso se mezclan las emociones, mejor, porque estas logran activar una zona llamada amígdala que hace que los recuerdos pasen a ser retenidos por largo tiempo.
Y por último viene la recuperación de datos. Para este proceso nada mejor que recurrir a los recuerdos similares, es decir, si no puede dar con el nombre de un actor, enumere sus películas. Así se activarán los mismos patrones de la memoria donde está guardado ese recuerdo y el nombre olvidado saldrá por sí solo.
PARA FORTALECER LA MEMORIA
EJERCITARSE: Quienes realizan ejercicios suelen tener un mejor funcionamiento pulmonar y con ello le envían más oxígeno al cerebro.
SEGUIR APRENDIENDO: Los que tienen mayor educación cuentan con mayor memoria. Los expertos creen que esto se debe a que se mantienen mentalmente activos. Hacer puzzles, leer, jugar bridge o seguir trabajando estimula el cerebro.
DORMIR BIEN: La memoria se consolida en el ciclo de sueño REM. Una persona debería dormir ocho horas.
MANTENER LA VIDA SOCIAL: Tener amigos mejora el desempeño cognitivo en las personas mayores de 70 años.
MANEJAR EL ESTRÉS: Cuando se está estresado, no es posible concentrarse ni aprender y memorizar. Si está tensionado permanentemente, puede alterarse la química del cerebro, dañar el hipocampo y la memoria persistentemente.
5 FORMAS EN QUE NO RECORDAMOS
El sicólogo investigador de Harvard, Daniel Schachter, explica las diferentes formas en que se presenta la pérdida de memoria:
DISTRACCIÓN: Cuando está recibiendo un dato nuevo y escuchó un grito o se distrajo con un ruido, el cerebro no codifica de manera segura, así que pasa al olvido.
FUGACIDAD: No es que sea olvidadizo, hay cosas que aprende para olvidarlas. Las personas no pueden aprender más de siete cosas a la vez y una vez que las ocupan las desechan, sino esos datos ocuparían un espacio innecesario en el cerebro. Retener un número de teléfon que se ocupa poco es una pérdida de capacidad cerebral.
BLOQUEO: Lo tiene en la punta de la lengua, pero de ahí no lo puede sacar. El bloqueo de la memoria es la inhabilidad temporal de traer un recuerdo a colación. Esto no se produce por desatención, sino porque tiene asociados recuerdos muy similares, lo que hace difícil encontrar el que se está buscando.
MALA ATRIBUCIÓN: esto ocurre cuando usted recuerda algo, pero se equivoca en algún aspecto. Esto sucede porque el paso del tiempo envejece los recuerdos, y por ello se confunden detalles que antes estaban nítidos.
PREJUICIOS: Sucede porque el recuerdo original se ve alterado por lo que sucedió después. Por ejemplo, en el Instituto de Neurociencia de California entrevistaron a parejas a los dos meses de pololeo y luego a los 10 años de matrimonio. Las dos veces les preguntaron lo mismo, pero después de una década los recuerdos de los inicios de la relación eran más malos por lo vivido en los años de matrimonio.
A PARTIR DE LOS 30 AÑOS LA MEMORIA COMIENZA A OLVIDAR Y A LOS 50 VIENE EL SEGUNDO GOLPE. PERO NO SE DESESPERE: HAY TRUCOS PARA COMBATIR ESA DESAGRADABLE SENSACIÓN QUE SURGE CUANDO SE LE OLVIDA EL NOMBRE DE UN SOBRINO.
No sabe dónde dejó las llaves del auto. Cada vez que empieza a leer revuelve la casa buscando los anteojos, y por más que trate, no puede acordarse del nombre de su sobrino que ya tiene 10 años o del número de teléfono de su hermana... dramático. Pero no es para asustarse, porque no es principio de Alzheimer. Sí, una situación a la que le conviene acostumbrarse luego, porque a partir de los 30 años la memoria comienza a olvidar.
Bienvenido a este nuevo estado en el que su cerebro, que antes producía 10 mil neuronas diarias, a partir de esta edad es mucho menor. Y con esta baja de la producción, la primera en verse afectada es la memoria. Pero el proceso no termina ahí. A los 50 comienza otro cambio importante y más complejo: comienza a declinar la función ejecutiva (asociada a la memoria), un conjunto de habilidades cognitivas que le permiten planificar, buscar las palabras adecuadas para decir las cosas, concentrarse, anticiparse.
"¿COMO SE LLAMABA?"
Pero no es que sólo lleguen los años y con eso empiecen a irse los datos que queremos retener. La memoria es un poco más compleja que eso. Funciona, en términos simples, en tres modalidades. La primera es la que se llama memoria explícita y que está integrada por recuerdos como las tablas de multiplicar, la fecha del descubrimiento de América o el color de ojos de su madre. En definitiva, es la que retiene eso que aprendió en cualquier momento de su vida y que cuando lo necesita aparece de inmediato.
El otro tipo de memoria es la del procedimiento, que es la práctica de hábitos y habilidades como, por ejemplo, leer o manejar. Este tipo de memoria también permanece y se ha comprobado que aunque se padezca de Alzheimer o amnesia, nunca se olvidará de cómo andar en bicicleta.
Pero en medio de ellas dos está la memoria que se ocupa de los recuerdos episódicos, esos que se relacionan con el paso del tiempo. "¿Cuándo fui a Viña?, ¿en septiembre o en octubre?", o la fecha del cumpleaños de un amigo. Es precisamente esa memoria la que parte debilitándose a los 30 años y que produce un daño en el hipocampo, una estructura cerebral fundamental cuando se trata de guardar recuerdos y consolidar nuevos aprendizajes. Por eso, cuando un recuerdo está consolidado se conserva en una especie de despensa en la corteza cerebral y se puede acudir a él. Por el contrario, si el hipocampo no logra consolidarlo, el recuerdo se desvanece.
En un experimento de la Universidad de Harvard, se le mostró a jóvenes menores de 25 y adultos mayores de 40 un set de fotos de desconocidos con sus nombres. Pasada una hora se chequeó la capacidad de retención de cada grupo y entre jóvenes y adultos el recuerdo era el mismo. Sin embargo, a la semana siguiente los enfrentaron a las mismas fotos, y sólo un 25% de los jóvenes falló en reconocer a quién correspondía cada imagen; en los adultos el error fue del 75%. Lo anterior demostró que la memoria inmediata se transforma, al cabo de una semana, en una especie de memoria intermedia, que en el adulto se convierte en un desafío retener.
NO TODO ESTA PERDIDO
Como a partir de los 30 años es cuando, de manera muy paulatina, las personas comienzan a desconcentrarse más fácilmente, basta que alguien lo interrumpa por medio segundo para que olvide por completo lo que estaba tratando de memorizar. Por eso, los especialistas recomiendan diferentes técnicas que ayudan a la memoria a recordar o a asociar datos para que surja el que se anda buscando: aislarse, concentrarse y anotar el dato que quiere retener es una manera eficiente de mantener la información en su memoria.
El paso dos es la consolidación. En el entendido de que retener nuevas informaciones es más difícil, un buen ejercicio es asociarlas con recuerdos ya conocidos. Por ejemplo, si le presentan a alguien que se llama Diego, piense en cuántas personas con ese nombre conoce. Y si en este proceso se mezclan las emociones, mejor, porque estas logran activar una zona llamada amígdala que hace que los recuerdos pasen a ser retenidos por largo tiempo.
Y por último viene la recuperación de datos. Para este proceso nada mejor que recurrir a los recuerdos similares, es decir, si no puede dar con el nombre de un actor, enumere sus películas. Así se activarán los mismos patrones de la memoria donde está guardado ese recuerdo y el nombre olvidado saldrá por sí solo.
PARA FORTALECER LA MEMORIA
EJERCITARSE: Quienes realizan ejercicios suelen tener un mejor funcionamiento pulmonar y con ello le envían más oxígeno al cerebro.
SEGUIR APRENDIENDO: Los que tienen mayor educación cuentan con mayor memoria. Los expertos creen que esto se debe a que se mantienen mentalmente activos. Hacer puzzles, leer, jugar bridge o seguir trabajando estimula el cerebro.
DORMIR BIEN: La memoria se consolida en el ciclo de sueño REM. Una persona debería dormir ocho horas.
MANTENER LA VIDA SOCIAL: Tener amigos mejora el desempeño cognitivo en las personas mayores de 70 años.
MANEJAR EL ESTRÉS: Cuando se está estresado, no es posible concentrarse ni aprender y memorizar. Si está tensionado permanentemente, puede alterarse la química del cerebro, dañar el hipocampo y la memoria persistentemente.
5 FORMAS EN QUE NO RECORDAMOS
El sicólogo investigador de Harvard, Daniel Schachter, explica las diferentes formas en que se presenta la pérdida de memoria:
DISTRACCIÓN: Cuando está recibiendo un dato nuevo y escuchó un grito o se distrajo con un ruido, el cerebro no codifica de manera segura, así que pasa al olvido.
FUGACIDAD: No es que sea olvidadizo, hay cosas que aprende para olvidarlas. Las personas no pueden aprender más de siete cosas a la vez y una vez que las ocupan las desechan, sino esos datos ocuparían un espacio innecesario en el cerebro. Retener un número de teléfon que se ocupa poco es una pérdida de capacidad cerebral.
BLOQUEO: Lo tiene en la punta de la lengua, pero de ahí no lo puede sacar. El bloqueo de la memoria es la inhabilidad temporal de traer un recuerdo a colación. Esto no se produce por desatención, sino porque tiene asociados recuerdos muy similares, lo que hace difícil encontrar el que se está buscando.
MALA ATRIBUCIÓN: esto ocurre cuando usted recuerda algo, pero se equivoca en algún aspecto. Esto sucede porque el paso del tiempo envejece los recuerdos, y por ello se confunden detalles que antes estaban nítidos.
PREJUICIOS: Sucede porque el recuerdo original se ve alterado por lo que sucedió después. Por ejemplo, en el Instituto de Neurociencia de California entrevistaron a parejas a los dos meses de pololeo y luego a los 10 años de matrimonio. Las dos veces les preguntaron lo mismo, pero después de una década los recuerdos de los inicios de la relación eran más malos por lo vivido en los años de matrimonio.
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